1. La responsabilidad principal de un gerente debe ser …
A) Los equipos que golpean los objetivos de negocio (los objetivos de venta, de los proyectos de tiempo / presupuesto / alcance, etc.)
B) altamente comprometidos, equipos motivados
2. Cuando los equipos producirá resultados muy positivos, pero tienen baja moral, es …
A) Desafortunada
B) no sostenible
3. Compromiso de los empleados es un …
A) Arrastrando indicador del rendimiento de la empresa
B) el principal indicador de rendimiento de la empresa
Estilos de liderazgo
En términos generales la clasificación, he observado dos estilos de liderazgo claramente diferentes en mi carrera.
El primer estilo es Resultados Centric. Este estilo de liderazgo es más consistente con las respuestas «A». Resultados líderes Centric asocian su éxito con los logros que ellos y sus equipos entregan. Ellos mucho deseo de compromiso de los empleados, y que ven la entrega de los resultados como el medio para lograrlo. Si usted puede hacer que la empresa de éxito, todo el mundo será feliz. A tal efecto, cuando los equipos están dando resultados, pero la moral es baja, se ve como un fenómeno a corto plazo desafortunado que puede auto-corrección.
El segundo estilo de liderazgo es gente Centric, más consistente con las respuestas «B». Estos líderes se asocian con el desarrollo de su éxito altamente motivado, equipos comprometidos. Asimismo, se comprometen a la obtención de resultados, y que ven los empleados talentosos y comprometidos como esenciales para el logro de esos resultados. Si la moral es baja, incluso si los equipos están entregando, se ve como un estado de crisis que deben ser abordadas o resultados más lo hará sin duda disminuirá.
Centrarse en los resultados del negocio y compromiso de los empleados no son mutuamente excluyentes. La mayoría de los líderes realmente se preocupan por ambos. La diferencia está en el comportamiento. Ejemplos incluyen:
La toma de decisiones – la toma de decisiones centralizada y empujando instrucciones de trabajo y las mejores prácticas para los empleados (resultados Centric), frente a una gran autonomía mediante la distribución de la autoridad para tomar lo más cerca posible a los empleados responsables de la entrega (Personas Centric).
La atracción y retención del talento – selección y compensación prácticas se centran en la contención de costes y capacidad de intercambio (Resultados Centric), frente a la maximización del talento y la individualización (Personas Centric).
En mi experiencia, he encontrado Resultados liderazgo Centric a ser mucho más común. Al principio de mi carrera, me incliné de esa manera a mí mismo. Sin embargo, con más conciencia de la corriente principal y la aceptación de conceptos tales como sirviente leadershipand agilidad en la última década, la gente Centric está en aumento.
Estrategias para aumentar la participación
Tengo tres estrategias simples que he visto mejorar el compromiso de los empleados. Es posible que no suenan radicales, pero el impacto de nuestra organización ha sido. Son simples, ya que no requieren ninguna habilidad especial o importante inversión – sólo su tiempo y energía.
Se inspiran en nuestra sensibilidad personas Centric, pero son lo suficientemente simple para trabajar en cualquier empresa, para cualquier líder. Las advertencias se incluyen que se puede tener en cuenta en función de su propio estilo de liderazgo.
1) Estudio del Libro
Esto comenzó como un programa de desarrollo de liderazgo. Un colega y yo éramos creyentes fuertes que el liderazgo es una habilidad, no un papel (gerente es un papel). También creíamos firmemente la máxima: «El liderazgo no se puede enseñar. Sólo se puede aprender.»
Así que, como nos propusimos desarrollar el liderazgo en todos los niveles de nuestra organización, que sabía que tenía que tener sus raíces en el aprendizaje en el puesto de trabajo. Simplemente queríamos un foro para proporcionar apoyo, y optamos por un estudio de libro de liderazgo.
Los resultados fueron abrumadores. Nuestro tiempo juntos tuvo más impacto en el desarrollo de la cultura que cualquier otra iniciativa que he sido parte de. Aquí hay algunos elementos que la hicieron exitosa:
Pequeño tamaño de los grupos (9 max) y el medio ambiente casual. Tuvimos dos reglas simples. En primer lugar, «que va a salir de ella lo que puso en él» (rendición de cuentas individuales para la participación). En segundo lugar, «lo que se dice en la sala, se queda en la habitación» (creando muy conversaciones abiertas y honestas).
Nos extendió la invitación a cualquier empleado que estaba dispuesto a participar, no sólo los administradores o «alto potencial». Cada grupo osciló entre empleados de nivel de entrada a los principales líderes.
compromiso de tiempo discrecional razonable. Cada grupo se reunió una vez por semana (90 minutos) para discutir un capítulo a la vez. La estructura era simple. Para la primera mitad de cada sesión hablamos acerca de lo que sea la habitación quería discutir. A veces estaba compartiendo experiencias sobre el puesto de trabajo que se relacionan de nuevo a las conversaciones anteriores. A veces se acaba compartiendo opiniones sobre un tema-du-jour. La segunda mitad de cada sesión de intercambio de pensamientos se gastó en el capítulo de la semana – lo que le gustó, lo que le hizo tomar una pausa.
El libro que hemos elegido en ese primer grupo de estudio fue la oficina de la esquina de Adam Bryant. Resultó ser una opción ideal. Es una lectura fácil, los temas de liderazgo eran universalmente relevante, y el consejo no era excesivamente prescriptivo. En cada tema, Bryant compartió múltiples puntos de vista – a veces contradictorios – desde líderes empresariales de éxito. Esto proporcionó el espacio para nosotros para discutir, debatir y compartir nuestros puntos de vista individuales.
Ha sido un par de años desde que nuestros primeros grupos de estudio leer la oficina de la esquina. Desde entonces, el concepto de estudio de libros ha ido viral. Los equipos han hecho girar orgánicamente sus propios grupos, la elección de los libros que van desde el liderazgo, a la innovación, al desarrollo de las habilidades más específicas.
ADVERTENCIA: Usted puede obtener valor de aprendizaje de un programa de estudio de libro, pero completamente pierda el potencial beneficio adicional de compromiso de los empleados. Este es un riesgo particular para los líderes Resultados Centric. Resistir la tentación de hacer «una lectura asignada» con un seguimiento para asegurarse de que «lo consiguieron».
Para su estudio libro sea atractivo y la cultura-desarrollo, que necesita para participar como genuinamente como todos los demás. La caída de la pretensión profesor-alumno de su función de administración. Escoja un libro que sinceramente desea aprender de, e invitar a otros a lo largo de su viaje. No hay nada malo en no aparecer como el experto en todos los temas.
2) Transparencia Extrema
En las reglas de la cartera TRABAJO !, ideas innovadoras sobre Laszlo Bockshares Operaciones Personas de Google. Su compromiso con la transparencia se encuentra con voz alta y clara. Bock comparte un intercambio de entretenimiento que tuvo con un líder de recursos humanos de una gran empresa que quería aprender de Google cómo ser más innovadora.
Ese líder HR compartió la idea de su CEO a «establecer una» sala de la creatividad ‘, donde tenemos una mesa de futbolín, puffs, lámparas de lava, y un montón de aperitivos «. En su lugar, Bock sugirió una serie de ideas que todos se centran en aumentar la transparencia. Estos incluyeron el intercambio de vídeos grabados de las reuniones de personal del CEO, las personas jóvenes que asisten a las reuniones del equipo de liderazgo como personas que toman notas, y cuando el CEO hace reuniones con los empleados, la siembra a la audiencia con preguntas difíciles, provocativos. Cada sugerencia fue rechazada por ser demasiado radical, dejando Bock para finalmente concluir, «Esta compañía de otro modo notable tuvo miedo de dar a los empleados, incluso la más mínima posibilidad para la expresión directa y el diálogo con su CEO. En ese momento yo le deseó suerte con las bolsas de frijoles y lámparas de lava «.
Llevar extrema transparencia a toda su empresa no puede ser una simple estrategia. Pero puede ser simple para que usted pueda aplicar en el propio.
En mi organización, no tengo acciones «info» mensuales. Estos son simples reuniones de 30 minutos con las comunidades de los empleados. Es un compromiso de tiempo, casi un día completo de un mes, pero me da a reunirse con todos los empleados todos los meses. No hay agenda. No hay presentaciones. Justo el tiempo para hablar de lo que quieran discutir.
A veces hay aire muerto, pero está bien. Con un poco de cebado de la bomba – «oído alguna buena rumores … cualquier obstáculo que pueden ayudar a limpiar?» – Las conversaciones tienden a ser bastante reales, bastante rápido. Nunca pretendemos tener todas las respuestas o las mejores noticias, pero yo siempre digo la verdad y que no te cortes haciéndoles saber lo que estoy pensando.
ADVERTENCIA: Para que esto tenga éxito, recuerde – esto es su tiempo, no el suyo. Sí, estoy hablando con mis amigos Centric Resultados de nuevo. Esto no es una actualización de estado. Esto no es una reunión de planificación. Es necesario para asegurarles que ningún tema es prohibido. Apenas sea accesible, abierto, y ser honesto.
3) Medida
Hace un par de años, mi personal fue puesta en común sobre las métricas. Lo que debemos medir para ver si estamos mejorando? Algunas áreas operativas eran más fáciles, pero ¿qué pasa con el compromiso del empleado y la moral?
deserción lamentable es una medida de compromiso, pero eso es demasiado retraso de un indicador para mi gusto. Prefiero saber que tenemos un problema antes de la gente empieza a salir. De acuerdo con la sabiduría de las multitudes, a veces la mejor manera de medir algo difícil (como el número de caramelos en el frasco) es preguntar a un grupo de gente y tomar la media.
Podría ser tan simple con la participación de los empleados? ¿Podríamos pedir a la gente cómo se siente? Eso es exactamente lo que decidimos hacer.
Nuestro plan era sencillo. Cada día, escoja al azar una muestra de personas y simplemente preguntarles cómo se sienten. Método de creyentes del innovador, empezamos simple y de baja tecnología para probar la idea. Hoja de cálculo de los nombres y direcciones de correo electrónico … Ordenar al azar cada mañana … Top Pick 10 nombres … envía un enlace a la encuesta de SurveyMonkey … almacenar y gráfico de los resultados en la hoja de cálculo.
Cuando nos enteramos de que la gente estaba cómodo dando una retroalimentación honesta, nos encontramos con un sistema permanente. Al ser un organigrama de desarrollo de software, tuvimos el lujo de contratar a un par de ingenieros de invertir un día, en la construcción de una solución automatizada. Si no tuviéramos ese lujo, parece que existen productos comerciales dignas similares que podrían haber funcionado.
Así es como nos acercamos a la participación de medición:
Mantenlo simple. La encuesta es diaria, pero con selección aleatoria, cada empleado se relevados sólo una vez al mes. La encuesta no puede ser más sencillo. Elige una cara. Inspirado por las caras de dolor utilizadas por los hospitales, sólo pedimos que el empleado haga clic entre una selección de caras – smiley de color verde brillante con el ceño fruncido de color rojo oscuro – que mejor se adapte a su estado de ánimo actual. También pueden proporcionar opcionalmente comentarios.
resultados visibles públicamente. Todo el mundo tiene acceso a ver los resultados en línea (ver figura de abajo) y se visualizan de forma continua en un radiador de información en un área común.
Por defecto, los resultados son anónimas, pero se puede optar por revelar su identidad al marcar la casilla. Con el tiempo, más y más personas están optando por someterse sin anonimato.
Cuando muestro esto a colegas, me dan a menudo la pregunta: «¿Qué hacer con esta información?» Ha habido momentos en los que nos dimos cuenta de una caída de la moral y programado un evento de diversión, tales como la hora feliz. También hemos visto gotas después de los anuncios de noticias difíciles, tales como una reestructuración de las empresas, y ha respondido con la comunicación adicional. Sin embargo, la respuesta es que raramente fórmulas. Por lo general, es sólo un recordatorio de que tenemos que hablar más. Pedir a la gente cómo se sienten. Pedir a la gente lo que podríamos hacer para mejorar la cultura.
Me parece muy útil para medir el clima actual. Sin embargo, los comentarios no tienen precio. Incluso cuando se presente de forma anónima, que dan una gran comprensión de lo que funciona y qué no lo es.
Lo más importante, asegúrese de que la gente sabe que está escuchando. Ya sea en una pequeña parte de la información del grupo o la organización de un evento ayuntamiento, comparto con regularidad las principales preocupaciones que estamos escuchando y lo que estamos haciendo para tratar de mejorar.
ADVERTENCIA: Una mala costumbre que tengo – y supongo que podría ser común entre los líderes Las personas Centric – se está centrando demasiado en los valores atípicos. Incluso en una semana en que los resultados son muy positivos, un comentario muy negativo puede ser molesto. Es necesario concentrarse en el equilibrio entre el bien con el mal y no dejar que se convierta en una distracción.
Tres estrategias simples: estudio de un libro, la comunicación transparente y la moral de medición. Ya por la que realmente difícil. Listo? Usted sentarse para esto?
4) tratar a los empleados como los adultos
Una de las citas que veo con frecuencia compartido en LinkedIn es este clásico de Steve Jobs:
Cada vez que lo veo, me pregunto si la gente está compartiendo porque es el secreto para el éxito en su empresa, o porque desean que era realmente cómo opera su empresa. Supongo que a menudo es el último.
En primer lugar, comprobar su idioma. Solía tener un colega que se referiría a los empleados en su organigrama como «los niños». Por ejemplo, si había un tema en particular que estaba creando controversia o desacuerdo, se podría decir, «los niños están luchando de nuevo.» Uf. No lo haga. Simplemente no lo hacen.
En segundo lugar, en lo posible, permiten a los empleados elegir cuándo, dónde y cómo funciona. No quiero estar en el negocio de decirle a los adultos que crecen qué ponerse o dirigiendo sus horarios de la familia. ¿Quieres usar pantalones cortos para trabajar? Es necesario tomar antes de tiempo para llegar a la práctica de fútbol de un niño? Es necesario trabajar desde casa hoy? Usted es responsable.
¿Qué pasa si la gente se aprovecha? Si ese es el caso, confiar en la gente no es el problema. El problema sería no tener gente de confianza en su organización. Eso es un problema digno de identificar y resolver.
Y, por último, una vez que tenga los fundamentos abajo, puede llevarlo al siguiente nivel. Usted puede contratar a gente inteligente y confiar en ellos para tomar decisiones operativas, establecer la dirección estratégica, y, sí, incluso le diga qué hacer.
Laszlo Bock comparte este consejo sobre exactamente qué grado de autonomía que deberíamos dar:
«Dar a la gente un poco más de confianza, la libertad, y la autoridad de lo que se siente cómodo dando a ellos. Si no está nervioso, no se les ha dado lo suficiente.» – Laszlo Bock
clave de respuestas
Por supuesto, no hay respuestas «correctas» para que la prueba sorpresa. No hay una talla única para todos enfoque de liderazgo, y no hay una varita mágica para aumentar el compromiso de los empleados. Esperamos que algunos de estas ideas pueden ayudar – o por lo menos te inspire a pensar que se trata de una causa digna de su tiempo y energía.[:en]
3 Simple Strategies (and 1 Really Hard One) to Improve Employee Engagement
Pop quiz.
1. The primary accountability of a manager should be…
A) Teams hitting business goals (sales targets, on time/budget/scope projects, etc.)
B) Highly engaged, motivated teams
2. When teams deliver strong results but have low morale, it is…
A) Unfortunate
B) Unsustainable
3. Employee engagement is a…
A) Trailing indicator of company performance
B) Leading indicator of company performance
Leadership Styles
Broadly classifying, I have observed two distinctly different leadership styles in my career.
The first style is Results Centric. This leadership style is more consistent with the «A» answers. Results Centric leaders associate their success with the accomplishments that they and their teams deliver. They very much desire employee engagement, and they view delivery of results as the means to achieve it. If you can make the company successful, everyone will be happy. To that end, when teams are delivering results but morale is low, it is seen as an unfortunate short term phenomenon that can self-correct.
The second leadership style is People Centric, more consistent with the «B» answers. These leaders associate their success with developing highly motivated, engaged teams. They also are committed to delivering results, and they view talented and engaged employees as essential to achieving those results. If morale is low, even if teams are delivering, it is viewed as a crisis state that must be addressed or else results will certainly decline.
Focus on business results and employee engagement is not mutually exclusive. Most leaders truly care about both. The difference is in behavior. Examples include:
- Decision making – centralized decision making and pushing work instructions and best practices to employees (Results Centric), vs. high autonomy by distributing decision authority as close as possible to employees accountable for delivery (People Centric).
- Attracting and retaining talent – selection and compensation practices focus on cost containment and interchangeability (Results Centric), vs. talent maximization and individualization (People Centric).
In my experiences, I have found Results Centric leadership to be much more common. Early in my career, I leaned that way myself. However, with more mainstream awareness and acceptance of concepts such as servant leadership and agility in the last decade, People Centric is on the rise.
Strategies to increase engagement
I have three simple strategies that I’ve seen improve employee engagement. They may not sound radical, but the impact for our organization has been. They are simple because they do not require any special skills or significant investment – only your time and energy.
They are inspired by our People Centric sensibilities, but are simple enough to work at any company, for any leader. Warnings are included that you may need to consider based on your own leadership style.
1) Book Study
This started as a leadership development program. A colleague and I were strong believers that leadership is a skill, not a role (manager is a role). We also strongly believed the maxim, «Leadership cannot be taught. It can only be learned.»
So, as we set out to develop leadership at all levels of our organization, we knew it had to be rooted in on-the-job learning. We simply wanted a forum to provide support, and we opted for a leadership book study.
The results were overwhelming. Our time together had more impact on developing culture than any initiative I have ever been a part of. Here are a few elements that made it successful:
- Small group sizes (9 max) and casual environment. We had two simple ground rules. First, «you will get out of it what you put into it» (individual accountability for participation). Second, «what’s said in the room, stays in the room» (creating very open, honest conversations).
- We extended the invitation to any employee who was willing to participate, not just managers or “high potentials”. Each group ranged from entry level employees to senior leaders.
- Reasonable discretionary time commitment. Each group met once a week (90 minutes) to discuss one chapter at a time. The structure was simple. For the first half of each session we talked about whatever the room wanted to discuss. Sometimes it was sharing on-the-job experiences that related back to previous conversations. Sometimes it was just sharing opinions on a topic-du-jour. The second half of each session was spent sharing thoughts on that week’s chapter – what you liked, what made you take pause.
The book that we chose in that first study group was The Corner Office by Adam Bryant. It turned out to be an ideal choice. It is an easy read, the leadership topics were universally relevant, and the advice was not overly prescriptive. On each topic, Bryant shared multiple viewpoints – sometimes contradictory – from successful business leaders. This provided the space for us to discuss, debate, and share our individual insights.
It’s been a few years since our first study groups read The Corner Office. Since then, the book study concept has gone viral. Teams have organically spun up their own groups, choosing books ranging from leadership, to innovation, to more specific skill development.
WARNING: You can get learning value out of a book study program, but completely miss out on the potential side benefit of employee engagement. This is a particular risk for Results Centric leaders. Resist the temptation to do «assigned reading» with follow up just to make sure that they «got it».
For your book study to be engaging and culture-developing, you need to participate as genuinely as everyone else. Drop the teacher-student pretense of your management role. Pick a book that you honestly want to learn from, and invite others along on your journey. There is nothing wrong with not showing up as the expert on every topic.
2) Extreme Transparency
In the book WORK RULES!, shares insights on Google’s innovative People Operations. Their commitment to transparency comes across loud and clear. Bock shares an entertaining exchange he had with an HR leader at a large company that wanted to learn from Google how to be more innovative.
That HR leader shared their CEO’s idea to «set up a ‘creativity room’ where we have a foosball table, beanbags, lava lamps, and lots of snacks». Instead, Bock suggested a series of ideas that all focused on increasing transparency. These included sharing recorded videos of the CEO’s staff meetings, junior people attending leadership team meetings as note takers, and when the CEO does employee meetings, seeding the audience with tough, provocative questions. Each suggestion was rejected as too radical, leaving Bock to finally conclude, «This otherwise remarkable company was afraid of giving employees even the tiniest opportunity for direct expression and dialogue with their CEO. At which point I wished her luck with the beanbags and lava lamps.»
Bringing extreme transparency to your entire company may not be a simple strategy. But it can be simple for you to implement personally.
In my organization, I have monthly «info shares». These are simple 30-minute meetings with communities of employees. It’s a commitment of time, almost a full day a month, but I get to meet with every employee every month. No agenda. No presentations. Just time to talk about whatever they want to discuss.
Sometimes there’s dead air, but that’s ok. With a little priming of the pump – «heard any good rumors?… any roadblocks I can help clear?» – the conversations tend to get pretty real, pretty quick. I never claim to have all the answers or the best news, but I’m always honest and don’t hold back letting them know what I’m thinking.
WARNING: For this to be successful, remember – this is their time, not yours. Yes, I’m talking to my Results Centric friends again. This is not a status update. This is not a planning meeting. You need to reassure them that no topic is off limits. Just be approachable, be open, and be honest.
3) Measure
A couple years ago, my staff was brainstorming on metrics. What should we measure to see if we are improving? Some operational areas were easier, but what about employee engagement and morale?
Regrettable attrition is one measure of engagement, but that is way too lagging of an indicator for my liking. I’d much rather know we have a problem before people start to leave. According to The Wisdom of Crowds, sometimes the best way to measure something difficult (like number of jellybeans in the jar) is to ask a bunch of people and take the average.
Could it be that simple with employee engagement? Could we just ask people how they are feeling? That’s exactly what we decided to do.
Our plan was simple. Each day, randomly pick a sample of people and simply ask them how they are feeling. Believers of The Innovator’s Method, we started simple and low-tech to prove out the idea. Spreadsheet of names and email addresses… random sort each morning… pick top 10 names… send link to SurveyMonkey survey… store and graph results in spreadsheet.
When we learned that people were comfortable giving honest feedback, we came up with a permanent system. Being a software development org, we had the luxury of recruiting a couple engineers to invest one day in building an automated solution. If we didn’t have that luxury, it looks like there are similar decent commercial products that could have worked.
Here’s how we approach measuring engagement:
- Keep it simple. The survey is daily, but with random selection, each employee gets surveyed only about once a month. The survey could not be simpler. Pick a face. Inspired by the faces of pain used by hospitals, we just ask the employee to click from a selection of faces – from bright green smiley to dark red frown – that best matches their current morale. They can also optionally provide comments.
- Publicly visible results. Everyone has access to see the results online (see screenshot below) and they are continuously displayed on an information radiator in a common area.
- By default, the results are anonymous, but you can opt in to reveal your identity by checking a box. Over time, more and more people are now choosing to submit without anonymity.
When I show this to colleagues, I often get the question, «What do you do with this info?» There have been times when we noticed a morale drop and scheduled a fun event, such as a happy hour. We have also seen drops after announcements of difficult news, such as a business restructuring, and responded with extra communication. However, the response is rarely that formulaic. Usually it is just a reminder that we need to talk more. Ask people how they are feeling. Ask people what we could do to improve the culture.
I find it really helpful to gauge the current climate. However, the comments are priceless. Even when submitted anonymously, they give great insight to what’s working and what isn’t.
Most importantly, make sure people know that you are listening. Whether it’s in a small group info share or an organization town hall event, I regularly share the top concerns we are hearing and what we are doing to try to improve.
WARNING: One bad habit that I have – and I’m guessing might be common amongst People Centric leaders – is focusing too much on the outliers. Even in a week when the results are overwhelmingly positive, one really negative comment can be upsetting. You need to concentrate on balancing the good with the bad and not let it turn into a distraction.
Three simple strategies: book study, transparent communication, and measuring morale. Now for the really hard one. Ready? You sitting down for this?
4) Treat Employees Like Adults
One of the quotes that I see shared frequently on LinkedIn is this classic from Steve Jobs:
Every time I see it, I wonder if people are sharing because it is the secret to success at their company, or because they wish that was how their company really operated. I’m guessing it is often the latter.
First, check your language. I used to have a colleague who would refer to employees in her org as «the kids». For example, if there was a particular issue that was creating controversy or disagreement, she might say, «the kids are fighting again.» Ugh. Don’t. Just don’t.
Second, as much as possible, let employees choose what, where , when and how to work. I don’t want to be in the business of telling grown adults what to wear or managing their family schedules. You want to wear shorts to work? You need to take off early to get to a kid’s soccer practice? You need to work from home today? You are accountable.
What if people take advantage? If that’s the case, trusting people is not the problem. The problem would be not having trustworthy people in your organization. That’s a problem worth identifying and solving.
And finally, once you have the basics down, you can take it to the next level. You can hire smart people and trust them to making operational decisions, set strategic direction, and, yes, even tell you what to do.
Laszlo Bock shares this advice on exactly how much autonomy we should be giving:
«Give people slightly more trust, freedom, and authority than you are comfortable giving them. If you’re not nervous, you haven’t given them enough.» – Laszlo Bock
Answer Key
Of course, there are no «right answers» to that pop quiz. There is no one-size-fits-all approach to leadership, and there is no magic bullet for increasing employee engagement. Hopefully some of these ideas can help – or at least inspire you to believe that it is a cause worthy of your time and energy.