ISO

Publicadas las nuevas versiones, ¿cómo realizo la transición a la ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015?

“¿Y ahora qué?”, esto es lo que muchas organizaciones certificadas se preguntarán tras la publicación en el mes de septiembre de 2015 de las nuevas normas ISO 9001:2015 de gestión de la calidad, e ISO 14001:2015 de gestión ambiental. Pues ahora es el momento de ponernos manos a la obra para planificar la transición de una versión de la norma a otra de la manera más eficaz.

 

Pasos para la transición ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015

Para la realizar la transición de las versiones de manera efectiva, los pasos que proponemos son:
• Informar al personal de la organización sobre el proyecto de adaptación de la/s norma/s a la nueva versión, ya que su participación es clave para la transición.
• Realizar un diagnóstico sobre el grado de cumplimiento de los nuevos requisitos.
• Proporcionar formación apropiada al personal para que la transición sea eficiente.
• Planificar la implantación de los nuevos requisitos, para ello se determinarán las etapas y actividades a desarrollar en cada momento, y las responsabilidades.
• Ejecutar los cambios indicados en la planificación para el cumplimiento de los nuevos requisitos de la norma.
• Verificar la eficacia de la implantación realizada a través de una auditoria interna.
• Corregir las desviaciones derivadas del punto anterior.
Si os fijáis, para la realización de la transición de una norma a otra, es un PDCA en sí: planifico, desarrollo, verifico y actúo.

 

Duración del proceso de transición en la organización.

A priori no se puede determinar el periodo fijo de adaptación de una organización a la/s nueva/s normas de gestión ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, ya que dependerá de factores internos de la empresa como: madurez del sistema de gestión, recursos, grado de análisis existente en su sistema de gestión actual, etc.

 

Los nuevos cambios de la ISO 9001:2015

La nueva norma de calidad 9001 en su versión del 2015 representa, desde mi punto de vista, una ampliación del enfoque de la calidad en la planificación y el desarrollo del trabajo diario efectuado por las empresas.

Hasta la versión de 2008, la norma presentaba una serie de requisitos bastante focalizados al trabajo “interno” desempeñado por las diversas actividades/procesos que componen las organizaciones manteniendo su enfoque al cliente dentro del proceso de mejora continua de la entidad.

Esta visión interna evoluciona con la ISO 9001:2015 al tener que considerar dos aspectos relevantes; el contexto en el que “se mueve” la compañía y las necesidades y expectativas de las partes interesadas que tienen “relación” con la misma, de este modo tenemos:

El contexto de la organización que viene a representar el “campo de batalla” donde nuestra empresa opera y en relación al cual podemos considerar:

• Aspectos externos a tener en cuenta: los requisitos legales y normativos presentes y futuros que influyen en nuestra producción y/o servicio, la evolución de la tecnología que puede ser aplicada en nuestro sector como fuente de ventaja competitiva, las actuaciones de la competencia (aspecto a tener muy en cuenta si se quiere seguir en el mercado), las propias tendencias del mercado marcadas y delimitadas en muchas ocasiones por nuestros clientes (actuales y futuros) y condicionantes culturales y/o sociales muy relevantes en procesos de implantación de nuestro negocio en otras regiones, países, etc.
• Aspectos internos la organización debe analizar sus valores, cultura, conocimientos y grado de desempeño alcanzado de sus procesos analizando sus fortalezas y amenazas.
• Las partes interesadas (aspecto más desarrollado en el modelo EFQM y en modelos de Responsabilidad Social Corporativa) en como el conjunto de todos aquellos “agentes” con intereses en nuestra organización: los accionistas o socios (dueños de la empresa) con un interés claro y nítido, los trabajadores como motor de la entidad y situados en los diferentes niveles de su estructura (y cuyos intereses generalmente son muy diferentes), los proveedores y subcontratistas con un interés creciente en los últimos años como consecuencia del elevado impacto que su buen servicio y trabajo influye en nuestro producto y servicio final, las administraciones en especial cuando son clientes y siempre presentes en la presentación de impuestos, los sindicatos (muy activos como agentes sociales y muy influyentes en muchas organizaciones), nuestros competidores relevante en la medida que sus actuaciones y modelos de negocio deben tenerse siempre presentes (se puede aprender mucho tanto para bien como para mal), los clientes como parte fundamental de nuestro trabajo y fuente de información primaria para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial (su satisfacción y la superación de sus expectativas deben encontrarse siempre presentes en cualquier sistema calidad), la propia sociedad muy relevante en muchas ocasiones al desarrollar la empresa un tejido social alrededor en muchos municipios e influir claramente en el desarrollo de muchas comarcas y regiones.

Teniendo en cuenta estos dos factores, unidos a la necesidad de la determinación y valoración de los riesgos y oportunidades asociados y la propia estructura de la organización, la norma evoluciona hacia la necesidad de considerar estos puntos como requisitos previos de planificación y de revisión con objeto de determinar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa*.

Consideración. En mi opinión la matriz DAFO es un buen punto de partida para efectuar el análisis necesario.

De este modo la ISO 9001:2015 delimita la configuración del alcance del Sistema de Gestión teniendo en cuenta tanto el contexto y ambiente donde se desarrolla el trabajo de la organización como el conjunto y requisitos de sus partes interesadas y por ende la determinación y parametrización de su “mapa de procesos*” (donde también se debe considerar el factor “riesgo”).

*Nota. Hablamos de mapa de procesos ya que éste abarca su determinación completa (incluyendo entradas, salidas y recursos) así como las líneas de relación entre ellos.

Por otro lado los cambios (externos e internos) que pueden producirse así como las “acciones” emprendidas con objeto de “conjugar” los riesgos y oportunidades deben ser revisados periódicamente (Revisión por la Dirección) por la empresa, lo cual desemboca en un replanteamiento y “replanificación” periódico del Sistema de Gestión de Calidad implementado en aquellos puntos donde se considere necesario.

Observación. Puede que la Gestión del Cambio deba ser considerada en las organizaciones con Sistemas de Calidad bajo la 9001 implantados a partir de ahora.

A nivel particular tengo mis dudas y reservas en relación a algunos puntos de la nueva norma y en especial a los requisitos del liderazgo*. Mi posición ha sido la de defender (y por mi parte seguramente mantendré) la figura del Responsable de Gestión como gran artífice en la operatividad de los Sistemas de Gestión y su actuación “maestra” como “pivote” entre la alta Dirección y los cargos intermedios de la organización.

Desde mi experiencia como consultor empresarial, considero que el “enfoque” hacia el exterior de la 9001:2015 es muy positivo al “obligar” a romper la, digamos “burbuja” y el “paralelismo” con los cuales muchas entidades han desarrollado sus Sistemas de Gestión al crearlos y transformarlos como un elemento “independiente” (y en muchas ocasiones “tedioso”) de la propia organización y de su estrategia empresarial.

Los nuevos aspectos de la ISO 9001:2015
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