Iniciativas Lean en la Oficina
¿Por qué implementar Lean en la Oficina?
Si piensa que Lean sólo se aplica a la industria y los procesos de fabricación, usted está equivocado! Este es el por qué:
La eficiencia operativa de una empresa no debe limitarse simplemente al lado de la «producción» de la actividad. La entrega rápida y la fabricación de productos nunca es suficiente si sus clientes están a la espera de propuestas de negocios, estimaciones y así sucesivamente. En el mismo nivel, si hay un atraso de anomalías de facturación, la recepción de dinero de los clientes se retrasa.
Una buena oferta de servicios con un mínimo de recursos con un plazo de entrega corto no es sólo responsabilidad del departamento de fabricación. Los departamentos de investigación y desarrollo, adquisición, control de producción y logística, recursos humanos y tecnología de la información son todos servicios de «apoyo». Para que la «producción» sea eficiente, todos estos proveedores internos deben contribuir según corresponda.
En conclusión, todo el mundo dentro de una empresa manufacturera, o cualquier otro tipo de empresa, se preocupa por la noción de Lean «Oficina».
El potencial para el progreso es enorme.
De acuerdo con el teorema de Northcote Parkinson (1909-1993): ¡por encima de cierto tamaño, una organización de estilo «Oficina» puede generar suficiente trabajo para ocuparse de sí mismo! O, en otras palabras, «las oficinas terminan dándose trabajo para hacer».
No se puede negar que las fuerzas motrices detrás de la Ley de Parkinson están vinculadas a la naturaleza humana y no hay absolutamente ninguna razón por la que no deben aplicarse a los establecimientos comerciales o industriales. En tales contextos, aunque las implicaciones sean más débiles que las descritas por Parkinson en situaciones administrativas, descuidarlas sería como privarse de una importante fuente de progreso.
Para concluir: Una organización de «oficina» cuando se ajusta a una necesidad externa puede pasar del foco del cliente a un punto por el cual funciona independientemente. Un poco como cuando las fórmulas en una página de su hoja de cálculo están interconectadas por referencias circulares. La diferencia es que su hoja de cálculo le informa automáticamente del problema y le pide que lo resuelva.
¿Ha establecido un sistema de alarma o organizado medidas preventivas para contrarrestar los efectos de la Ley de Parkinson en su empresa?
Las fuentes de progreso pueden organizarse en tres grupos.
La clarificación de las funciones y responsabilidades y los objetivos de cada departamento en relación con los demás clientes internos.
La comunicación entre los miembros de un departamento y departamentos determinados.
La organización de los flujos de información.
A continuación se muestra una lista de algunas de estas fuentes de progreso para darle una visión general inicial.
La clarificación de las funciones y responsabilidades y los objetivos de cada departamento en relación con los demás clientes internos.
Conocer los clientes internos y sus necesidades sin perder de vista las necesidades de los clientes externos.
Respeto al principio de Auto-Calidad.
Cómo se organiza la delegación.
La comunicación entre los miembros de un departamento y departamentos determinados.
Los residuos en la interfaz entre departamentos causados por la existencia de silos organizacionales.
La falta de comprensión de los flujos de información entre los diferentes clientes internos.
Comunicación cotidiana entre miembros de un mismo departamento y entre departamentos.
La organización de los flujos de información.
Los sistemas de información tienden a no converger.
La inelasticidad de los sistemas informáticos que, con el tiempo, ya no corresponden a la evolución organizacional.
La ausencia de un «propietario-usuario» responsable de los flujos de información que no sean los del departamento de TI.