Los KPI´s estratégicos a los que hay que darle un cambio radical son los siguientes:
Aumentos de OEE
El primer KPI a mejorar de forma cuántica es aumentar la productividad de la Empresa como mínimo un 50%, medido, para lograr que todos los empleados se sumen sin miedos al nuevo Plan Estratégico, como lograr hacer un 50% más de producción con los mismos empleados
Eso significa identificar las pérdidas de OEE y repensar de forma radical cómo mejorar los tres factores implicados: Disponibilidad, Rendimiento y Calidad
Mejoras de Disponibilidad: reducciones drásticas de pérdidas por cambios y paradas programadas/ no programadas
Mejoras de rendimiento: reducciones de ciclos en procesos clave de negocio
Mejoras de calidad: calidad a la primera, al 100%
OnTime Delivery
El segundo KPI al que debemos inexorablemente que aspirar es conseguir Cero Retrasos en las Entregas, en todas las entregas, de todos los Clientes
Stocks mínimos
El tercer KPI crítico es hacerlo todo con unos niveles mínimos de stocks, tanto de Materia Prima, como de WIP y de Producto Terminado
Costes de No Calidad/No Valor
El último KPI al que hay que darle la vuelta es cómo lograr que los costes de No Calidad, entendida de forma genérica como No Valor, se mantengan bajo mínimos
Soluciones para estos problemas
Son fáciles de decir, no tan fáciles de implantar, pero para hacer una apuesta fuerte por que las industrias vuelvan a casa…y de paso triunfar ante el nuevo paradigma de la Industria 4.0, tenemos que lograr como mínimo lo que se expone a continuación:
1.Reducir al máximo los tiempos de cambio
En demasiados casos que yo he conocido a lo largo de los muchos años de vida profesional, cambiar de forma rápida en el proceso estratégico nunca ha sido prioritario a nivel de inversión; si queremos ganar a los fabricantes de bajo coste, ser extremadamente flexible es una de nuestras armas ocultas para ganar esta partida
No nos olvidemos: SMED significa hacer el cambio en un tiempo de un dígito; hay que invertir lo que sea para conseguirlo: técnicamente es posible en el 90% de los casos
En procesos de montaje, el tiempo de cambio debe ser lo más cercano a cero…sin útiles a ser posible, vía robots guiados por visión para adaptarse a las diferentes tolerancias
Ahora incluso, cuando todavía sea necesaria la intervención humana en el cambio, la aparición de robots colaborativos, o sea interactuando con las personas, abre vías impensables hace poco
2.Reducir los tiempos de ciclo en las instalaciones clave
Ganarles los segundos necesarios y suficientes a los ciclos clave de producción pasará por profundizar en las famosas Células en U del LEAN, automatizando operaciones manuales, …pero sin perder de vista la perspectiva de Mejora Radical y Continua que hay detrás de esas células
3.Producir con calidad al 100% y a la primera
Esto nos exigirá apoyarnos en potentes poka-yokes potentes, apoyados por visión artificial
4.Conseguir Cero retrasos en las entregas…y además con lead times mínimos
Esta estrategia también es clave para la vuelta a casa de los procesos productivos: esto nos llevará a hacer producción mezclada en todos los procesos de la Empresa….todos son todos, sin permitir que haya un Cuello de Botella para los ciclos a los que hay que ir para cumplir con las Ventas
5.Tener stocks mínimos a lo largo de todo el proceso industrial
Esto solo se producirá cuando tengamos conectados, en flujo pieza a pieza, todo el proceso industrial
Esta conexión deberá hacerse sin trampas, lo que quiere decir que, al hacerla, no debemos romper la estrategia de Cero Retrasos; esto significa que el modelo deberá ser :
-Producción pieza a pieza en todo el sistema productivo: montaje, premontajes, tratamientos superficiales y operaciones de aguas arriba
-Producción mezclada en todo el sistema productivo, de principio a fin
-Tamaño de lote unitario en todo el sistema productivo
6.Funcionamiento PULL/HEIJUNKA de todo nuestro sistema productivo
Esto quiere decir que solo se planifican los procesos finales, y de ahí se lanzan órdenes de reaprovisionamiento y fabricación a los procesos de aguas arriba sin intervención del ERP
No nos olvidemos que sin HEIJUNKA ( o sea sin nivelación ), todo se caerá como un castillo de naipes: la herramienta HEIJUNKA era un pilar clave para los creadores del LEAN, en TOYOTA
Todo lo anterior supone que habríamos hecho los deberes en nuestros Procesos de fabricación y de Gestión de Pedidos, pero esto todavía no inclinará la balanza a favor de nuestra apuesta por “la vuelta a casa” de las fábricas si no flexibilizamos/optimizamos al máximo el último gran Proceso Estratégico, el de Industrialización de Nuevos Productos/Servicios