Por Borja Arrizabalaga
El propósito principal de este artíículo es reflexionar sobre la filosofía Lean, su perspectiva histórica y sus principales herramientas.
El Lean Human resources management es un concepto muy socorrido en la literatura actual y cualquier persona que escuche esta expresión podría «temer» confundir fácilmente Lean con Downsizing.
Algunos autores debaten que Lean puede no ser la expresión más adecuada. A pesar de considerar la expresión apelativa, reconocemos que tienen cierta razón. Sin embargo, en el mundo actual del fast and slim, ninguna metáfora tenía tanto potencial para el éxito como esa: Sea Lean, elimine lo sobrante de las organizaciones.
Muchos autores establecen que varias técnicas Lean eran prácticas adoptadas en el mundo empresarial japonés desde hace bastante tiempo (Schouteten y Benders, 2004), es por ello que consideramos que el enfoque Lean no es una propuesta nueva pero sí innovadora.
A través de los siglos hemos conocido muchas perspectivas que intentaron eliminar desperdicios y hacer la vida sencilla en sus diferentes contextos. Por ejemplo, el principio lógico de la Navaja de Occam (Occam’s Razor) del padre franciscano inglés William de Ockam, en el siglo XIV, quien defendía que de las diferentes explicaciones sobre un fenómeno, en igualdad de condiciones, la más sencilla sería siempre la mejor (Business Dictionary, s/d).
Albert Einstein quien prescindía de presentaciones, decía que «se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo» (Brito, 2011).
Años más tarde surge el famoso principio kiss (Keep it Simple, Stupid). El principio kiss valora la simplicidad de cualquier proyecto y defiende que toda complicación innecesaria debe ser descartada. El Business Dictionary (s/d) establece lo mismo, que el principio kiss, afirma que la solución o el camino más sencillo debe preferirse en cualquier situación.
Son muchas las perspectivas compartidas con la psicología organizacional y con otras ciencias empresariales: el empowerment de los trabajadores, las nociones de eficiencia y eficacia, la gestión del desempeño, el trabajo por objetivos, entre otras. Sin embargo, el Lean Thinking vino a unificar una serie de perspectivas antiguas y recientes y contribuyó a agilizar algunas metodologías y herramientas.
La filosofía Lean Thinking
La simplicidad es lo más difícil de conseguir
en este mundo, es el último reducto de la
experiencia y el último esfuerzo del genio
George Sand
El Toyota Production System (TPS) surge en Japón, en la fábrica de automóviles Toyota, después de la Segunda Guerra Mundial. La industria japonesa tenía una baja productividad y falta de recursos, lo que le impedía adoptar el modelo de producción en masa, pues éste operaba con stocks y lotes de producción elevados.
La invención del sistema se le atribuye inicialmente a tres personas: el fundador de la empresa Toyoda Sakichi, su hijo Toyoda Kiichiro y a uno de sus principales directivos, el ingeniero Taiichi Ohno. El sistema tenía como objetivo principal aumentar la eficiencia de la producción a través de la eliminación continua de desperdicios.
Los investigadores Womack y Jones, después de una década de estudiar el éxito de las empresas japonesas, acuñaron el término Lean Thinking para referirse a la evolución del TPS y a la consideración de nuevos conceptos que surgieron durante aquella década (Pinto, 2006).
En 1996, James Womack y Daniel Jones (1996) publicaron un libro titulado Lean Thinking y desde ese momento el término fue utilizado para hacer referencia a la filosofía de administración que tiene como objetivo la generación de valor a través de la eliminación sistemática de desperdicio.
El punto de partida de la filosofía Lean es reconocer que una pequeña fracción de tiempo y esfuerzo de una organización puede convertirse en valor. Después de definir el costo de un producto o servicio desde la perspectiva del cliente, todas las actividades que no lo incrementen deben ser eliminadas (Pinto, 2006). De la mayoría de las operaciones industriales, apenas el 5% aumentan el valor; en comparación, el 35% son actividades necesarias, pero no aportan ningún beneficio y las restantes son puro desperdicio (Pinto).
El Lean Thinking define «valor» como, aquello que se ofrece (bajo la forma de producto o servicio) al cliente y que éste considera como importante. Se refiere al nivel de satisfacción que el cliente experimentó como resultado de lo que le fue ofrecido. El valor apenas justifica el tiempo, el esfuerzo y la inversión del cliente (Pinto, 2008: 8).
De esta forma, el Lean Thinking tiene como pasos principales de inicio: (a) identificar las diferentes formas de desaprovechamiento, en seguida (b) delinear estrategias que busquen eliminarlas (Pinto, 2008).
Principios fundamentales del Lean Thinking
La simplicidad es el último grado de sofisticación
Leonardo Da Vinci
Pinto (2006) expone de forma bastante clara lo que debe ser Lean: «un modelo de liderzgo y gestión autoevolutivo, que motive a las personas a pensar y a resolver problemas creando valor. Lean Thinking es Lean si se proporciona una manera de hacer más con menos. Con menos esfuerzo, menos equipo, menos tiempo y hasta menos espacio; conforme se produzca lo que los clientes quieren, con cierta calidad y en el momento exacto.»
Santos explica que podemos resumir y clarificar los principios Lean de la siguiente forma:
a) Conocer a profundidad a quien servimos. Una organización no sólo sirve a los clientes externos sino también a todo su personal y administradores. En este sentido es imprescindible especificar el valor para el cliente, es decir, aquello que el cliente considera valor para el producto final específico. El error en la interpretación de ese principio es cuando se intenta definir lo que el valor es para el cliente, sin considerar (y realmente investigar) lo que él quiere del producto (Santos, 2010: 48). No debemos olvidar que, además de todos los clientes que sirve, una organización opera y sirve a toda la sociedad y por ende a todo el mundo. Las organizaciones que continuamente ignoran que pertenecen a este planeta e insisten en no implementar medidas para la protección del medio ambiente, no están ofreciendo un servicio adecuado,
b) La organización debe crear valor para cualquiera de las partes involucradas. La perspectiva Lean implica observar el valor en cualquier lugar y no sólo el valor para el cliente. Lo que antes era considerado un desperdicio, ahora puede ser visto como un valor (por ejemplo, la formación de recursos humanos);
c) Analizar la cadena de valor. Todas las partes interesadas buscan el valor y por ende, es necesario tomar medidas que tomen en cuenta el equilibrio de todos los intereses;
d) Optimizar flujos, de materiales, personas, información y capital;
e) Implementar el sistema pull en cada una de las cadenas de valor, en vez del sistema push, es decir, dejar al cliente liderary desencadenar los procesos. Esto significa que un proceso es «jalado» (pull) por el cliente y no «empujado» (push) por el productor,
f) Tomar en cuenta que todos los intereses y expectativas de los interesados se encuentran en constante evolución, por lo tanto, nunca se debe dejar de buscar la perfección. El Lean es una perspectiva Bottom–up, o como diríamos en psicología, implica el empowerment de los trabajadores, es decir, el empoderamiento, lo que significa que a partir de dar voz y voto a todos los niveles jerárquicos se consigue una gestión participativa;
g) Incentivar el mejoramiento continuo, innovar constantemente en todos los niveles y escuchando a todas las partes. Este principio está basado en la filosofía japonesa Kaizen, que significa exactamente la búsqueda constante de la mejora continua. Uno de los slogans más conocidos de esta filosofía es la frase «¡Hoy es mejor que ayer, mañana será mejor que hoy!». Para Kaizen, ningún día debe terminar sin que se haya implementado alguna mejora, por más pequeña que sea;
h) Práctica del principio Just in time, es decir, nada debe ser producido, transportado o comprado antes del momento adecuado.(2010)
Existen otras reglas fundamentales que hay que revisar según Pinto:
a) la Regla de uniformidad, es decir, cualquier operación debe conseguir el mismo resultado independientemente de quien la realice. La uniformidad de los procedimientos es la base de la mejora continua y convierte todos los procesos en previsibles y «manejables» (Pinto, 2010: 42); (b) la Regla de la creación y el mantenimiento de flujo de materiales, personas, información y capital. El flujo de cada producto o servicio debe ser simple y directo;
b) la Regla de la transmisión y participación del conocimiento que propone que cualquier mejora debe ser realizada por métodos científicos y bajo supervisión,
c) la Regla de la mejora continua en oposición a los cambios bruscos, lo que permite que toda la organización participe de los cambios (2010: 41).
Por último, es importante señalar que el sistema Lean implica la utilización del método científico en la práctica siguiendo, por ejemplo, las fases recomendadas por Emiliani (2004: 175): (1) observar un fenómeno; (2) formular una hipótesis que explique el fenómeno; (3) realizar experimentos que permitan probar o refutar la hipótesis y (4) llegar a una conclusión1.
La noción de desperdicio según el Lean Thinking
Para comprender la filosofía Lean es necesario conocer a profundidad el concepto de desperdicio o Muda (término tradicional japonés que significa exactamente cualquier actividad que signifique un desperdicio o es inútil).
De acuerdo a Womack y Jones (1996) el desperdicio es cualquier actividad humana que no aporta valor. «Desperdicio» puede ser toda actividad humana, recursos o materiales que hacen perder tiempo, cuestan dinero y no contribuyen de forma alguna a la satisfacción del cliente. No sólo no aportan valor a los productos, tampoco son necesarias para el trabajo efectivo, y algunas veces hasta disminuyen el valor de esos productos (Womack y Jones, 2004, en Santos, 2010).
Ohno (1997 en Santos, 2010: 55) propone la clasificación de los desperdicios en siete grandes tipos:
a) Los desperdicios de superproducción ya sean cuantitativos o anticipados La superproducción cuantitativa consiste en la producción por encima del volumen programado o requerido y la anticipada es la que se realiza antes del momento necesario. Este tipo de desperdicio es considerado el peor de los siete, ya que contribuye a la aparición de los otros seis; (b) el desperdicio de tiempo disponible es la pérdida de tiempo relacionada con los tiempos muertos cuando ningún proceso u operación es ejecutado;
b) el desperdicio en la transportación, es decir, el movimiento innecesario de los productos o piezas;
c) el desperdicio en el procesamiento es la realización de etapas innecesarias, esto es, el trabajo de procesamiento que podría ser eliminado del proceso sin afectar el producto;
d) el desperdicio de stock (fabricación excesiva de productos que terminan almacenados);
e) el desperdicio de movimiento, el movimiento innecesario de los colaboradores para la ejecución de una operación; y
f) el séptimo desperdicio es el desperdicio al producir productos defectuosos. Esto significa que la producción de productos que presentan características de calidad por debajo de la especificación o del patrón establecido genera «retrabajo», inspección y rechazo.
Sin embargo, la comunidad Lean Thinking amplió esta lista de desperdicios e incluyó aspectos como el desaprovechamiento del potencial de las personas, fallas de información y burocracia (Pinto, 2008: 2), lo que podemos considerar como el octavo desperdicio.
Las herramientas y metodologías Lean
La perfección se alcanza, no cuando no hay
nada más que añadir, sino cuando
ya no queda nada más que quitar
Antoine de Saint–Exupéry
La filosofía Lean recurre a herramientas y metodologías sencillas. Libre de software y procesos burocráticos o controlados, en donde las personas desempeñan el papel principal en la identificación y eliminación de desperdicio y en la creación de valor (Pinto, 2006).
En este capítulo abordaremos brevemente algunas herramientas Lean. Existen muchas otras herramientas y metodologías a las que recurre la filosofía Lean, pero, intentamos hacer una revisión rápida y directa de las que nos parecen principales.
Podemos considerar que:
a) para identificar los problemas se utilizan técnicas de brainstorming y empowerment con los clientes y trabajadores, por ejemplo: Workshops, mapas de flujo de valor (Value Stream), la Gestión visual;
b) para identificar la raíz o causas de los problemas se utilizan también los Workshops, los mapas de flujo de valor (Value Stream, la Gestión visual, la técnica de los «5 por qués» y los diagramas de Ishikawa;
c) para resolver los problemas, se utilizan técnicas de desarrollo de objetivos estratégicos (Técnica Hoshin kanri), la Gestión Visual, etc.
El Diagrama de Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Causa y Efecto, Espina de Pescado o Diagrama 6M, permite estructurar las causas de determinado problema u oportunidad de mejora. Esta técnica fue desarrollada por el japonés Kaoru Ishikawa en 1982, quien diez años antes ya había introducido un concepto importante: los círculos de calidad.
Un diagrama de Ishikawa es un diagrama que muestra las posibles causas para un determinado evento, de una forma mucho más sencilla. Es considerada una de las principales herramientas de calidad.
Las causas de un problema pueden ser agrupadas a partir del concepto de las 6M, como consecuencia de fallas en: (a) materiales, (b) métodos, (c) mano de obra, (d) máquinas, (e) medio ambiente, (f) medidas.
Otra categoría es la de las 8P’s para los servicios: (a) Price (Precio), (b) Promotion (Promoción), (c) People (Personas), (d) Processes (Procesos), (e) Place (lugar); (f) Policies (Políticas/normas), (g) Procedures (procedimentos) y (h) Product (producto/servicio).
El programa 5S
Uno de los conceptos utilizado en el Lean Thinking es el de Programa «5S» (Santos, 2010: 54) que busca auxiliar a las empresas en el proceso de eliminación de desperdicio. Consiste básicamente en cinco términos japoneses que comienzan con la letra S y que describen las actividades que se pueden realizar para eliminar los desperdicios que contribuyen a cometer errores, defectos y accidentes de trabajo: (a) Seiri: clasificación de los ítems en necesarios e innecesarios y el posterior rechazo de estos últimos; (b) Seiton: organizar los ítems necesarios «un lugar para todo y todo en un lugar»; (c) Seiso: limpieza, este proceso funciona, muchas veces, como un sistema de inspección que ayuda a detectar anomalías y fallas que pueden causar problemas en el futuro; (d) Seiketsu: crear reglas o patrones basados en el buen desempeño de las tres primeras «Ss» para mantenerlas monitoreadas; (e) Shitsuke: crear disciplina para mantener en funcionamiento las cuatro primeras «Ss» y mantener un ambiente de trabajo estable y en constante mejora.
En la versión inglesa podemos encontrar las 5’s de la siguiente manera: (a) Sort, (b) Straighten, (c) Shine, (d) Standardize y, por último, (e) Sustain (University of St Andrews Lean Team, 2011: 21). Donde los 5 términos funcionan como las etapas de implementación secuencial del programa, constituyéndose cada paso como la base y el apoyo para la aplicación del próximo.
La Gestión visual
Permite a todos saber el estado de las cosas, sin la necesidad de preguntar a nadie o consultar una única computadora. Usualmente, se intenta resumir la información necesaria sólo en la página A3, fácil de consultar y expuesta a la vista de los colaboradores (llamada Matriz A3).
Técnica de los «5 Por qués»
La práctica de los «5 por qués», es una técnica sistemática de preguntas utilizada para el análisis de problemas y para buscar las posibles causas y soluciones (Ohno, 1997 en Santos, 2010: 56). Se pregunta ¿por qué? cinco veces por cada problema encontrado con el objetivo de ir más allá de los síntomas evidentes, hasta que la verdadera causa del problema se torne clara y se encuentre la solución más efectiva.
En realidad, no importa concretamente el número de preguntas, lo que importa es que la causa real y final sea identificada y eliminada.
El Ciclo «PDCA» (Plan–Do–Check–Act)
Otro concepto ampliamente conocido y utilizado por el Lean Thinking, el Ciclo «PDCA» consiste en la descripción de la forma en que se deben realizar los cambios en una organización (Pinto, 2008: 3).
Se trata de un ciclo de mejora continua desarrollado en los años 3O’s popularizado en Japón por W.E. Deming (1900–1993); por ello también se le conoce como el ciclo de Deming (Pinto, 2008: 7).
Las cuatro prácticas definidas por Santos son: (a) Planear (Plan), determinar los objetivos de un proceso y los cambios necesarios para alcanzarlos; (b) Hacer (Do), implementar los cambios; (c) Verificar (Check), para evaluar los resultados en términos de desempeño y (d) Actuar (Act), estandarizar y estabilizar los cambios o iniciar nuevamente el ciclo, dependiendo de los resultados (2010).
El Mapa de Flujo de Valor (Value Stream)
Generalmente el análisis del flujo de valor identifica tres tipos de acciones: (a) acciones que agregan valor; (b)acciones que no agregan valor, pero que son necesarias para la producción y (c) acciones que no agregan valor y no son necesarias, es decir, desperdicios suprimibles (Womack y Jones, 2004 en Santos, 2010).
Explican que para entender este flujo, el Lean Thinking utiliza una herramienta llamada Mapa de Flujo de Valor, que es una representación visual de todas las etapas involucradas en el proceso.
Es la herramienta clave para el análisis de los procesos, en la cual se explicitan todas las acciones necesarias para producir un producto, desde el pedido del cliente hasta la materia prima que va a ser transformada en el producto final.
En resumen, el mapa es un diagrama sencillo de las etapas involucradas en los flujos de material e información, necesarias para atender a los clientes, desde el pedido hasta la entrega. Puede realizarse un mapa del estado actual o un mapa del estado futuro (Santos, 2010: 57).
El «Lean 6 Sigma»
Es una metodología que a través del uso de datos provenientes del proceso reduce su variación de forma sistemática. Para ello se basa en un conjunto de métodos, herramientas estadísticas y planes para observar y dirigir las variables críticas de los procesos así como la relación entre ellas (Pinto, 2008: 2).
La metodología «6Sigma» fue desarrollada por Motorola en los años 1990 y rápidamente ganó adeptos en todo el mundo. Actualmente es frecuente la aplicación de «6Sigma» después de la estabilización de procesos alcanzada por la filosofía Lean Thinking. A pesar de que el término Lean–Six–Sigma ha ganado cada vez más popularidad, éste no deja de ser un método de fine–tuning (ajuste refinado) de procesos (Pinto, 2008: 2).
El Balanced Scorecard
El Lean managment utiliza también la metodología Balanced Scorecard. Se trata de una metodología de medición y administración del desempeño, desarrollada por los profesores de Harvard Bussines School, Robert Kaplan y David Norton en 1992 (Pinto, 2008: 2).
Conclusiones y sugerencias para el futuro
La filosofía Lean Thinking es una innovadora forma de abordar la gestión de cualquier organización, su pauta principal es el esfuerzo en busca de la mejora continua y la eliminación de cualquier tipo de desperdicio. Las empresas son organizaciones y, por ende, no hay duda de que también tienen desperdicios y que necesitan una cultura organizacional claramente definida, que se enfoque en la búsqueda de la calidad, uno de los grandes objetivos de esta filosofía.
Nuestra conclusión principal es que es posible implementar un programa Lean en cualquier empresa, tanto en los niveles estratégicos como en los niveles tácticos y operativos.
La principal sugerencia que queremos dejar es que el equipo Lean tiene que funcionar internamente en una universidad bajo la forma de proyecto de trabajo. El equipo debe, en nuestra modesta opinión, ser nombrado internamente, auxiliado tal vez por asesores externos que ocasionalmente promuevan grupos de trabajo o workshops; pero el trabajo debe ser continuo.
Las personas que formen parte del equipo Lean deben tener formación específica en esta área y pertenecer a diferentes campos del saber. Idealmente, que sea compuesto por docentes y no docentes (por ejemplo, mandos medios, secretarios, etc.).
Después del nombramiento del equipo, existe la necesidad de crear un clima de marketing interno que promueva el proyecto Lean en todos los niveles de la organización. Como resultado de esta investigación, nos atrevemos a sugerir iniciar por los niveles estratégicos y, después, hacer que esos niveles se conviertan en promotores internos del proyecto Lean que se va a implementar. El equipo Lean debe estar siempre disponible para cualquier aclaración solicitada por cualquier trabajador.
Desde nuestra perspectiva, el proyecto Lean debe ser subdividido en subproyectos internos; atravesando todos los departamentos con el paso del tiempo, manteniendo después el equipo Lean disponible para la continuidad de la implementación ad eternum.
Pero esta es sólo nuestra opinión. El camino Lean está abierto y, como señala un dicho popular: «Querer es poder». Si con la publicación de este artículo conseguimos motivar a las universidades a pensar en la posibilidad de implementar un programa Lean, sentiremos que nuestra tarea estará cumplida.