Las ideas de Agile son geniales. Es la forma en que se ha codificado en rituales y certificaciones, y se ha desarrollado sin pensar, lo que pierde el punto.
Cuando la gente habla de Lean, la conversación a menudo termina con la optimización del proceso, el desperdicio y la calidad, y pierde mucho de lo que ofrece la mentalidad de Lean.
Design Thinking es considerado como el nuevo truco de magia de los facilitadores de diseño.
Esas son las tres mentalidades corrompidas por las masas irreflexivas, que se han apoderado de una promesa de mejoramiento de algo mejor, y siguieron los pasos sin realmente pensar en ello. Las personas tienen una necesidad real de cambiar, pero se atascan siguiendo reglas o procesos sin entender realmente por qué.
Figura 1. Tres mentalidades de desarrollo de producto.
Design Thinking es como exploramos y resolvemos problemas; Lean es nuestro marco para probar nuestras creencias y aprender nuestro camino hacia los resultados correctos; Y Agile es cómo nos adaptamos a las condiciones cambiantes con el software.
Pensar en el diseño tiene que ver con la capacidad y el aprendizaje. Carissa Carter, jefa de enseñanza de la Escuela de Diseño de Stanford, describe de manera brillante algunas de las habilidades que hacen que los diseñadores sean excelentes. Habilidades como tratar con la ambigüedad, el aprendizaje empático, la síntesis y la experimentación, entre otras. La capacidad de un diseñador para crear significado, enmarcar un problema y explorar soluciones potenciales es clave. Donald Norman, autor de The Design of Everyday Things, describe el descontento de un diseñador con la primera idea. Pregúntese, ¿cuándo fue la última vez que su primera idea fue su mejor idea? El significado y las nuevas ideas emergen cuando exploramos cosas. Design Thinking es simplemente la forma en que exploramos esos problemas y soluciones. Todo el mundo diseña, ya sea consciente o no. Si está resolviendo un problema, está diseñando una solución. Design Thinking es una mentalidad que nos ayuda a hacerlo mejor.
Lean comenzó como una respuesta a las prácticas de gestión científica en la fabricación. Las organizaciones buscaron la eficiencia a través del proceso, las reglas y los procedimientos, y la administración fue principalmente sobre el control. Pero en los negocios modernos, el control es una falsedad. Las cosas son demasiado complejas, demasiado impredecibles y demasiado dinámicas para ser controladas. Lean ofrece una mentalidad diferente para gestionar cualquier sistema de trabajo. Se trata fundamentalmente de explorar la incertidumbre, tomar decisiones experimentando y aprendiendo, y capacitar a las personas más cercanas al trabajo para que decidan cuál es la mejor manera de lograr los resultados deseados. Lean dice ser adaptable, no predictivo.
Agile está relacionado con Lean. Las diferencias son principalmente sobre a qué se aplican estas mentalidades y cómo. En condiciones de alta incertidumbre, Agile ofrece formas de crear software que es dinámico y puede adaptarse al cambio. Esto no se trata solo de pivotar. También se trata de escalar y desarrollar soluciones a lo largo del tiempo. Si aceptamos que la solución de hoy será diferente de la de mañana, entonces deberíamos concentrarnos en satisfacer nuestras necesidades inmediatas de una manera que no restrinja nuestra capacidad de responder cuando las cosas cambien más adelante. El corazón de Agile se está adaptando con gracia a las necesidades cambiantes con software.
Figura 2. Comparando y contrastando Lean y Agile.
El beneficio real viene cuando juntamos las tres mentalidades. Con demasiada frecuencia, la pregunta es «magra o ágil?». La respuesta es «y», no «o»: es Design Thinking, Lean y Agile. Es fácil de decir, pero ¿cómo lo hacemos y cómo se ve en la práctica? Aquí hay algunas lecciones aprendidas de la aplicación de Design Thinking, Lean y Agile en la naturaleza.
Propósito, alineación y autonomía
«Sé obstinado con la visión, pero flexible con los detalles».
-Jeff Bezos
Construir un producto es muy parecido a una misión de combate. Un equipo de personas capacitadas opera en condiciones de alta incertidumbre; un comandante establece resultados claros con algunos principios rectores; pero esperamos lo inesperado; y, estamos capacitados para tomar las mejores medidas, respondiendo a la nueva información a medida que se desarrolla la situación.
Todo eso requiere disciplina. Y practica.
En las operaciones militares, se llama iniciativa disciplinada, y los soldados se entrenan para que puedan practicar los movimientos de combate. En el Kata de Mejora de Mike Rother, se llama práctica deliberada, y así es como practicamos los movimientos del pensamiento científico. Así es como los equipos de productos pueden alinearse con el propósito, explorar la incertidumbre y aprender su camino para lograr los resultados deseados.
Sugerencia profesional: intente visualizar todo el proceso de extremo a extremo, desde aspiraciones e hipótesis hasta diseñar experimentos y comentarios en una gran pared de productos, de modo que todo el equipo pueda participar.
Figura 3. Una pared de producto.
Medir las cosas que importan
«Si una medición es importante, es porque debe tener algún efecto concebible en las decisiones y el comportamiento».
—Douglas W. Hubbard
¿Cómo medirás los resultados?
¿Cuándo sabrás que lo has logrado?
¿Tus métricas te ayudarán a tomar una decisión?