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DIARI EL SEGRE
INGENIO LEADERSHIP SCHOOL
BORJA ARRIZABALAGA

TITULO: NUESTRA START-UP SE HACE GRANDE

Cuántas veces hemos soñado los emprendedores con nuestro hijo empresarial se haga grande en crecimiento y mayor en experiencia. Es un sueño que compartimos los emprendedores, y que cuesta sudor y lágrimas, llegar a esta estación de tren, tan ansiada.

Pero dicha estación, está llena e desafíos y problemas, otro tipo de problemática, que hasta ahora no habíamos sido capaces de identificar, explorar y mitigar su impacto empresarial. Hablamos de ese punto en el viaje, de rápido crecimiento, en el que los “business angels”, ya nos habían advertido que ese momento mágico, para el emprendedor, llegaría y del cual no está exento de riesgos y peligros.

Uno de los momentos más inciertos y desconocidos con el que se enfrenta un emprendedor, y que representa un hito muy importante dentro del crecimiento de una “start-up”, es el instante en el que una “start-up” se convierte en una empresa consolidada y sostenible en el tiempo. Sin embargo, aunque ese proceso es fruto de varios años de desarrollo y crecimiento del proyecto, ese momento no es fácil de detectar por parte de los fundadores y propietarios.

A través de las métricas, de las ratios que la organización utiliza, y los conocidos como KPI’s, los fundadores pueden detectar si el proyecto emprendedor está creciendo como debería, cumpliendo los objetivos establecidos. Sin embargo, la pregunta que todos nos hacemos cuando nuestro proyecto emprendedor crece es ¿cuándo saber que nuestra “start-up” se hace grande? ¿Cómo afectará la estrategia actual al crecimiento exponencial? ¿Necesitaremos incorporar nuevo talento que equilibre la visión emprendedora que nos ha permitido llegar hasta aquí desde sus orígenes?.

Cuando nuestra “start-up” crece por encima del 20-25% en facturación durante 3-4 años consecutivos nos obliga a ir creando incorporando nuevo talento, estructura, organización orientada gestión por procesos, fichas d procesos, un sistema de gestión y unos equipos de alto rendimiento basado y catalizado por un equilibrio den el mapa de colores de los talentos de sus componentes individuales que nos permitan tener un crecimiento sostenible, sin riesgo de morir en el intento, y “no volvernos locos” gestionando diferentes áreas cada vez más complejas.

El rol del fundador o co-fundadores, que gestionan todas las áreas en su inicio, se va difuminando poco a poco en la necesidad de nuevos y diferentes profesionales y responsables especialistas en áreas temáticas con talentos más orientados al liderazgo situacional, Neuro-liderazgo y gestión eficiente de equipos de alto desempeño basado en sus talentos y la empatía y compromiso por un objetivo común del equipo alineado a la nueva planificación estratégico de este punto de crecimiento exponencial, aquel sueño dorado de los cofundadores en sus primeros pasos del hijo empresarial.

No hay por tanto que obviar este crucial momento, no exento de riesgo, pero que nos debe hacer recapacitar para identificar el momento y prepararnos para su llegado, mitigando dichos riesgos, con un mapa de ruta definido y con planes de contingencia y planificación de este mapa de ruta que pasarían por los siguientes procesos:

  • Una adecuada gestión del cambio
  • Una cultura orientada a la gestión por procesos de la organización
  • Gestión del talento
  • Gestión del conocimiento
  • Equilibrado de equipos de alto rendimiento

Esta parada de tren, de gestión y control del crecimiento, finaliza cuando tenemos los siguientes síntomas y son indicios del ciclo de crecimiento y madurez:

  • Si los cofundadores pueden permanecer varios días desconectados de la parte más operativa y de producción, sin visitar la oficina, y la actividad sigue funcionando con total normalidad, esto nos indica que la empresa cuenta ya con la suficiente estructura, procesos y organización necesarios para su sostenibilidad.
  • Cuando la ausencia de alguno de los empleados ya sea por enfermedad, maternidad-paternidad, vacaciones, etc… no tiene un gran impacto en la actividad diaria al poder ser cubierta por diferentes mecanismos (sustitución, distribución de tareas entre otros compañeros,…), existen indicios de una estructura y procesos organizados.
  • Cuando la “start-up” presenta un histórico de negociaciones con entidades de financiación, entidades bancarias, instrumentos de financiación públicos o fondos de inversión, y se ha conseguido con éxito obtener financiación a largo plazo, podemos percibir que nuestra “start-up” ha comenzado a madurar en cuanto a volumen de facturación y desarrollo de tal forma que las entidades financieras confían en el proyecto a largo plazo.
  • Se empiezan a implementar herramientas digitales que ayudan a la gestión y administración del negocio, en la toma de decisiones, gestión de recursos y obtención de certificados ISO de calidad,
  • procesos de gestión a través de ERP (sistemas de planificación de recursos empresariales) y CRM (sistemas de gestión de clientes) y proveedores: VMI (vendor management inventory) o SRM (supplier requirements management)

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Nuestra start-up se hace grande

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