Nuestro sabio y maestro Javier Fernández Aguado, en un libro que debes leer, llamado “Patologías en las organizaciones”, define con maestría algunas de esas enfermedades presentes en las organizaciones:

 Apendicitis: inutilidad de una sección o parte de la organización que produce perjuicios al conjunto (yo añadiría, personas que no se sabe lo que hacen, y que si no estuvieran, el organismo no lo notaría)

– Miopía: incapacidad para anticipar y prever los cambios del mercado

– Sordera: falta de humildad que impide atender las recomendaciones y avisos externos

– Artrosis: incapacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno

Me atrevería a añadir a su amplio listado una más:

– Ezquizofrenia: ver cosas maravillosas en la organización que no tienen nada que ver con la realidad.

Pero todo esto se ha agudizado con la actual crisis, lo cual generará mayor sufrimiento y sobre todo alargará la cura, si llegan a curarse…

La buena noticia es que hay una vacuna para eliminar todo esto, en este tipo de entornos VUCA y se llama “ser Agile”. Hoy el Término agilidad esta cogiendo una gran relevancia, y ya muchas start-ups, y organizaciones ágiles siguen las metodologias ágiles: SCRUM.

La metodología Scrum 

es un marco de trabajo o framework que se utiliza dentro de equipos que manejan proyectos complejos. Es decir, se trata de una metodología de trabajo ágil que tiene como finalidad la entrega de valor en períodos cortos de tiempo y para ello se basa en tres pilares: la transparencia, inspección y adaptación. Esto permite al cliente, junto con su equipo comercial, insertar el producto en el mercado pronto, rápido y empezar a obtener ventas 

¿En qué se basa la metodología Scrum?

Dentro de las metodologías agiles, Scrum se basa en aspectos como: 

  • La flexibilidad en la adopción de cambios y nuevos requisitos durante un proyecto complejo.
  • El factor humano.
  • La colaboración e interacción con el cliente.
  • El desarrollo iterativo como forma de asegurar buenos resultados.

Los pilares o características de la metodología Scrum más importantes son 3:

1. Transparencia

Con el método Scrum todos los implicados tienen conocimiento de qué ocurre en el proyecto y cómo ocurre. Esto hace que haya un entendimiento “común” del proyecto, una visión global.

2. Inspección

Los miembros del equipo Scrum frecuentemente inspeccionan el progreso para detectar posibles problemas. La inspección no es un examen diario, sino una forma de saber que el trabajo fluye y que el equipo funciona de manera auto-organizada.

3. Adaptación

Cuando hay algo que cambiar, el equipo se ajusta para conseguir el objetivo del sprint. Esta es la clave para conseguir el éxito en proyectos complejos, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos y en donde la adaptación, la innovación, la complejidad y flexibilidad son fundamentales.

En los actuales entornos VUCA, Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos, se nos exige esta agilidad para la supervivencia de las organizaciones .

Pero agilidad no es rapidez solamente, tiene unos atributos mas importantes. Agile es una forma de pensar, una cultura, una filosofía que determina una forma de pensar y trabajar, para lo cual se utilizarán dichas metodologías o híbridos adaptados y creados por el propio equipo u organización. Hoy en dia, las organizaciones que aspiran a ser ágiles, deben aprovechar la inteligencia colectiva de todos sus empleados, y que todos ellos se sientan lideres, claramente comprometidos con la estrategia de la empresa, y aportando el mayor valor posible. Al final las metodologias son solo el instrumento (SCRUM, Tablero Kanban, etc). Lo esencial es el mindset, una forma de pensar y por ende, de trabajar diferente. Por ejemplo, los problemas de comunicacion (burocracia, falta / exceso de comunicación, o la falta de ella, transparencia, etc) o los problemas de participación del aprovechamiento de la inteligencia colectiva (quejas, falta de ideas, de motivación, de interés , de compromiso, victimismo, rumorologia, etc), o los problemas de control y seguimiento (acciones pendientes, muchos temas abiertos , recurrencia de problemas, etc) y la falta de un sistema de mejora continua efectivo (donde caemos en la rutina y el conformismo).

Todos esta problematica tiene un remedio, y se llama: PENSAMIENTO AGIL: METODOLOGIAS AGILES.

Mi receta particular para esta enfermedad esta definida en 6 ejes con la filosofía del ciclo de Deming : PDCA (Planificar-Ejecutar-Control-Acción):

1.- Las personas. Este pensamiento nuevo AGIL, debe cuajar en las personas de la organización. y todo debe girar a las personas que deben estar en el centro de todas las decisiones. Lo mas valioso, de este pensamiento, es que se debe adaptar a la organización, y no , como pasa con muchos sistemas , al revés.

2.- PDCA: “P”: Planificación, para catalizar la inteligencia colectiva de la organización, centrándonos en el valor que aporten todos los empleados.

la herramienta SAFe:

Scaled Agile Framework® (SAFe®) es un conjunto de patrones de organización y flujo de trabajo que sirve para implementar prácticas ágiles a escala empresarial. El marco constituye un cúmulo de conocimientos que incluye instrucciones estructuradas sobre las funciones y responsabilidades, la forma de planificar y gestionar el trabajo, y los valores que hay que defender.

SAFe promueve la coherencia, la colaboración y la gestión a través de un gran número de equipos ágiles. Se formó alrededor de tres cuerpos de conocimientos principales: el desarrollo de software ágil, el desarrollo de productos lean y el pensamiento sistémico. Los valores básicos de SAFe describen la cultura que la dirección debe fomentar y la manera en la que las personas deben comportarse en dicha cultura para utilizar el marco de forma eficaz (Orientación, Calidad incorporada, Transparencia, Ejecución del programa, Liderazgo) , según unos principios (adoptar un punto de vista económico, aplicar el pensamiento sistémico,  asumir la variabilidad; preservar las opciones, desarrollar de forma incremental con ciclos de aprendizaje rápidos e integrados, basar los hitos en la evaluación objetiva de los sistemas de trabajo, visualizar y limitar el trabajo en curso (WIP), reducir el tamaño de los lotes y gestionar la longitud de las colas, aplicar la cadencia, sincronizarla con la planificación intersectorial, desatar la motivación intrínseca de los trabajadores del conocimiento, descentralizar la toma de decisiones).

3.- PDCA: “D”: Ejecutar el Plan mediante Entregas cortas: es frecuente diseñar y finalizar un producto o servicio sin la participación del cliente durante el proceso. En la dinámica “Agile” la información y el feedback de dicho cliente va a enriquecer, acelerar y hacer más eficiente el flujo de trabajo, mediante entregas cortas y frecuentes, lo que permitirá hacer ajustes y evitar derroches de recursos, principalmente de tiempo.

4.- PDCA: “C”: Control y Seguimiento: en las metodologias AGILE, como el SCRUM, se trabaja en los llamados “daily meetings” permiten compartir información de manera regular para evitar errores, hacer ajustes o redefinir la carga o quién se hace cargo del trabajo. Ya no hay información oculta que dé poder a nadie. La transparencia debe ser máxima para poder reaccionar de manera inmediata y no haber dependencias, ni nichos de poder.

5. PDCA : “A”: Acción: En base a los resultados tomar acciones, pero para ello debemos visualizar bien los resultados mediante la Visualización del flujo de trabajo y su resultado: sólo visualizando el flujo de trabajo podremos ver dónde hay cuellos de botella, lo cerca o lo lejos que estamos de la meta o hasta el simple hecho de celebrar éxito y generar reconocimiento, en coherencia con poner a las personas en el centro de la organización por sus contribuciones en el entorno de la mejora continua del ciclo de Deming: mejorando el presente, per para prepararse y acercarse al futuro, diferenciándose cada vez más de la competencia, focalizando la energía en las actividades de valor.

En este entorno organizacional , lo primero que debemos trabajar es generar una cultura diferente, nueva. Las herramientas por si solas, no valen para nada , sino sabemos como usarlas bien ni lo que pretendemos con ellas. Y el cambio cultural se focaliza en dos agentes: en los mandos y en los empleados .

Los primeros, Tendrán que evoluciónar de “mandar y controlar”, a desarrollar la inteligencia colectiva y facilitar la participación como forma de involucrar, motivar y comprometerse. Por lo tanto el foco ya no estará en controlar a los equipos, sino en crear conexiones, ser transparentes, dar autonomía, facilitar su crecimiento, definir “moonshots”, hacer seguimiento de los OKRs, La definición de objetivos y resultados clave (OKR) .

Pero, ¿qué són los OKR?

En esencia, la diferencia entre el enfoque que aportan los “OKR” y las metodologías tradicionales de despliegue de objetivos, la encontramos en dos factores: la frecuencia de seguimiento y la transmisión de objetivos.

Los métodos más tradicionales funcionan desplegando los objetivos en cascada, desde la dirección hacia los equipos de proyecto o los departamentos. En cambio, los OKR adoptan un enfoque radicalmente diferente, asignando la mayor parte de responsabilidad a los equipos de trabajo en la definición de objetivos.

A nivel de empleados, deben de convertirse en lideres Kaizen o GBPL, Green Belt Projet leaders (6 Sigma), liderando y persiguiendo proyectos que aporten valor. La diferencia entre jefes y empleados, desaparecerá y dará lugar a organizaciones con un ecosistema basado en nivele de líderes

Pero no todo, es autonomía e independencia para ser ágil ,ya que también debemos ser eficientes. Es por eso, que También, debemos preparar y construir una organización ágil desde la estructura, sin departamentos, sino a traves de la gestión de los procesos y los equipos AGILE o SCRUM para dotar de autonomía de estos equipos, y tener unos protocolos de comunicación, alineamiento y coordinación de todos los implicados en la toma de decisiones. Ya hay modelos de empresas como: Holocracia, Sociocracia, Squads, Tribus, etc, que ya subyacentes en estos modelos, y debemos ir aproximándonos a ellos mediante modelos híbridos para triunfar en los entornos VUCA.

Hay vacuna contra los entornos VUCA en las organizaciones: Sí, “ser” Agile

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