Gestión de proyectos: 4 consejos para navegar con éxito en una parada, o una interrupción En el sector del petróleo y el gas,

Gestionar un cierre, un cambio de rumbo o incluso una interrupción es un requisito inevitable. Estos proyectos son complejos, con múltiples interesados centrados en limitar el tiempo en que los activos están fuera de línea con tolerancia cero para los incidentes de seguridad.

Las organizaciones comienzan con una visión para minimizar el riesgo, asegurar la excelencia operativa y, en última instancia, eliminar la incertidumbre de las decisiones de mantenimiento.

Organizar y ejecutar un cierre y un cambio de rumbo eficiente, rentable y seguro ofrece una ventaja competitiva significativa, por lo que es esencial hacerlo bien. Evitar los períodos de inactividad innecesarios es fundamental para los propietarios y operadores.

Las claves del éxito se reducen a tres componentes críticos: personas, procesos y tecnología. Los pasos cruciales aseguran que un evento de parada, cambio de rumbo o interrupción (STO) tenga un impacto positivo (en lugar de perjudicial) en el resultado final y establezca una instalación para repetir el éxito.

1.- Planificación

El éxito de la STO ( Shutdown, Turnaround, Outage) requiere un tiempo y una inversión considerables en las etapas de planificación y alcance. Esta actividad detallada se llama carga frontal. Es vital que el plan y el calendario sean completos y estén diseñados para prevenir posibles consecuencias negativas. Adherirse a un proceso disciplinado es crítico para asegurar que nada descarrile el STO. Iniciar el proyecto a tiempo es esencial pero no es fácil de lograr, ya que requiere años de planificación anticipada.

Los STO deben ser abordados con el mantra: Esperar lo inesperado, y planificar en consecuencia. A pesar de lo detallado que sea su plan, el trabajo de descubrimiento o hallazgo siempre ocurre. Si este trabajo no se contabiliza, tendrá un impacto en las prioridades y en el camino crítico, lo que a menudo resulta en que un proyecto se retrase y se salga del presupuesto. En la industria del petróleo y el gas, cualquier tiempo de inactividad prolongado puede llegar a ser de millones de dólares. Con tantos factores externos que afectan a una STO, los operadores de las plantas deben asumir que se encontrarán problemas. La inclusión de una contingencia en el plan evitará que la STO se descarrile cuando aparezca el obstáculo inevitable.

Como parte del proceso de planificación, debe asignarse tiempo para una evaluación detallada del proyecto, que ayudará a informar y a dar forma al siguiente ciclo. Si no se realiza esa evaluación, pueden repetirse los mismos problemas durante el siguiente evento.

2.- El factor humano: Invertir en expertos externos

Los STO requieren grandes equipos, y la composición del grupo es un factor crucial para el éxito. Típicamente, estos eventos son una actividad muy especializada que ocurren cada 5 años, en promedio. Las organizaciones maduras, como Shell y BP, tienen acceso a equipos con una amplia experiencia en la realización de estos eventos en sus organizaciones. Sin embargo, la gran mayoría de los proveedores carecen de esta base de conocimientos o poder de personal, por lo que es vital añadir experiencia externa. Un equipo integrado, formado por especialistas altamente cualificados que ayuden a planificar, dirigir y apoyar al equipo interno, es el modelo correcto a adoptar

Cuando se trata de seleccionar recursos externos, los refinadores a menudo eligen la opción más barata sin asegurarse de que están aportando el conjunto adecuado de aptitudes y conocimientos especializados. Otra forma de reducir los costos es limitar el tiempo de los contratistas especialistas, manteniéndolos fuera de la etapa crítica de planificación o de la etapa de evaluación del proyecto, en la que se determinan las enseñanzas fundamentales. A largo plazo, la adopción de estos enfoques aumentará los costos. Los conocimientos especializados externos deben considerarse como una inversión estratégica y no como un gasto operacional.

3.- La inteligencia humana: Reducir la brecha de conocimientos

Los líderes calificados de STO son un producto escaso, por lo que se debería utilizar una capacitación estructurada para compartir sus conocimientos y experiencia dentro de la organización a lo largo del proyecto. Debido al tiempo que transcurre entre cada STO en una refinería, existe el riesgo de invertir en personas que luego pasan a nuevos proyectos, llevándose los conocimientos consigo. Es fundamental captar y compartir los conocimientos a lo largo de la duración del proyecto. Las revisiones por homólogos son otra forma de compartir los conocimientos y aprender de otras refinerías dentro de la organización.

La demografía de los equipos a menudo se suma al reto de la transferencia de conocimientos. Los equipos de los proyectos suelen estar formados por una mezcla de trabajadores altamente cualificados, próximos a la edad de jubilación, junto con personas que se encuentran al comienzo de sus carreras. Esta brecha en la experiencia es profunda y ejerce una mayor presión sobre la necesidad de transferir conocimientos. El sector del petróleo y el gas está lidiando con este problema generacional en todo el mundo.

4.- No toda la tecnología es creada igual

La tecnología es otro componente vital de una STO exitosa. Juega un papel crítico cuando se trata de utilizar los hallazgos y datos para replicar ese éxito en ciclos futuros. No basta con que una empresa digitalice toda su información; la tecnología desplegada debe romper los silos de datos y ayudar a facilitar la transferencia de conocimientos entre

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