Auditoría por Capas

Los datos de la industria indican que la mayor parte de los problemas de calidad son causados por un pobre control del proceso, ya sea por el no seguimiento de los pasos del proceso o por fallar en el seguimiento de la implementación de acciones correctivas. Esta variación al proceso se suma a la variación natural del mismo.

Como ya mencionamos, motivados por la demanda de Cero Defectos y Reducción de costos, la industria de manufactura principalmente la industria automotriz movió su enfoque del control de calidad del producto al aseguramiento de calidad del proceso.

En los años anteriores al 2005, DaimlerChrysler y General Motors establecieron diferentes enfoques de revisión del proceso, incluyendo diferentes enfoques para el proceso de auditoria por capas, sin embargo bajo el auspicio de la AIAG (Automotive Industry Action Group) desarrollaron un enfoque común para este proceso. Enfoque que está documentado en el CQ1-8.

Los requerimientos actuales para el proceso de auditoria por capa de GM están incluidos en el documento denominado “QSB (Quality System Basics)”, elemento No. 7 y para Chrysler en los “Requerimientos Específicos para ISO/TS 16949 e ISO 14001” y el PSO (Process Sign Off) elemento 14.

Las organizaciones pueden utilizar la guía CQI-8 para el desarrollo de su proceso de auditoria por capas sin embargo deben conocer y cumplir los Requerimientos específicos del cliente.

De acuerdo a este documento, las Auditorias por capa requieren que múltiples niveles operacionales dentro de la planta de manufactura revisen los mismos controles operacionales claves (dentro de su alcance de autoridad) que aseguran la calidad del producto. Esto es desde el nivel de operación (supervisores) hasta la alta dirección. (la mayor autoridad de la unidad de manufactura).

Fueron desarrolladas para validar:

• El cumplimiento de los pasos del proceso
• La implementación de cambios y/o acciones correctivas

*GM. QSB. Debe existir un procedimiento documentado para el proceso de Auditoria por Capas que incluya instrucciones que definan que es lo que se esta buscando, proceso de acción correctiva con planes de reacción con fechas objetivo reales.

*CHRYSLER El requerimiento de conducir auditorias por capa, no aplica a plantas que únicamente producen partes de servicio.

Se requiere: un procedimiento, instrucciones de trabajo, Carta con Estructura y Frecuencia, Checklist para Control del Proceso, Checklist para verificación de Dispositivos a prueba de error, Lista de individuos responsables de actualizar las LPA.

El procedimiento e instrucciones de trabajo debe incluir roles y responsabilidades de la gerencia

Utilizando la metodología

“Es – No es” podemos tener una idea mas clara del alcance de las auditorias por capa.

CQI-8 Layered Process Audits Guideline – LPA (Guía de auditoría de procesos por capas o niveles)

Los datos en la industria muestran que la mayoría de los problemas de calidad en la manufactura son causados por un control de procesos pobre o por una falla en el seguimiento adecuado de las instrucciones de proceso.

Los empleados no se refieren a las instrucciones del proceso o a los procedimientos en cada paso del proceso; ellos por lo regular realizan los procesos de memoria, lo cual viene de repetir y practicar cada paso una y otra vez todo el tiempo.

Una vez que algún cambio en el proceso es identificado e implementado, los empleados deben re-aprender y ajustar la manera en que vienen trabajando. Sin embargo, es muy fácil para los empleados regresar a los métodos antiguos con los que ya estaban familiarizados.

El proceso de auditoria es parte de la función de aseguramiento de la calidad y nos sirve para obtener evidencia objetiva del grado de cumplimiento de algún criterio mediante un método sistemático.

En los años anteriores al 2005, DaimlerChrysler y General Motors establecieron  diferentes  enfoques  de revisión  del proceso,  incluyendo diferentes enfoques para el proceso de auditoria por capas, sin embargo bajo   el   auspicio   de   la   AIAG

(Automotive   Industry   Action   Group) desarrollaron un enfoque común para este proceso. El enfoque está documentado en el CQ1-8 Layered Process Audits Guideline – LPA, en español Guía de Auditoría de Procesos por capas o niveles.

Las organizaciones pueden utilizar la guía CQI-8 para el desarrollo  de su proceso de auditoria por capas sin embargo deben conocer y cumplir los Requerimientos específicos del cliente.

De  acuerdo  al documento CQI-8,  las  Auditorias de proceso por  capas (Layered Process Audits Guideline – LPA)  requieren  que múltiples  niveles  operacionales  dentro  de  la  planta  de  manufactura revisen   los   mismos   controles   operacionales   claves   (dentro  de  su alcance de autoridad) que aseguran la calidad del producto. Esto es desde el  nivel  de  operación  (supervisores)  hasta  la  alta  dirección (la  mayor autoridad de la unidad de manufactura).

Fueron desarrolladas para validar:

•      El cumplimiento de los pasos del proceso
•      La implementación de cambios y/o acciones correctivas

En los requerimientos específicos del cliente, “Customer Specific Requirements” se encuentra lo siguiente:

• GM. QSB. Debe existir un procedimiento documentado para el proceso de Auditoria por Capas que incluya instrucciones que definan que es lo que se está buscando, proceso de acción correctiva con planes de reacción con fechas objetivo reales.
• CHRYSLER  El requerimiento de conducir auditorias por capa, no aplica a plantas que únicamente producen partes de servicio.

Se requiere: un procedimiento, instrucciones de trabajo, Carta con Estructura y Frecuencia, Checklist para  Control  del  Proceso,  Checklist  para  verificación  de  Dispositivos  a  prueba  de  error,  Lista de individuos responsables de actualizar las LPA.

El procedimiento e instrucciones de trabajo debe incluir roles y responsabilidades de la gerencia.

Existen 10 factores que se deberían considerar:

1. Dueño del proceso de auditoria
2. Equipo de planeación de la auditoria
3. Alcance de la auditoria
4. Requerimientos específicos del cliente
5. Priorización del proceso
6. Capas de auditoría.
7. Desarrollar los formatos
8. Desarrollar las métricas para evaluar la efectividad
9. Procedimiento para realizar las auditorias
10. Captación de las partes interesadas

Los puntos de auditoríason típicamente aquellos que son de alto riesgo para la satisfacción del cliente.

Los puntos de auditoría a ser considerados son procesos, procedimientos y otros aspectos del negocio que son críticos para asegurar la calidad del producto.

Para ser más efectivo, las auditorías de proceso por capas deben ser relativamente cortas en duración.

En resumen, la guía de auditorías de proceso por capas (CQI-8 Layered Process Audits Guideline – LPA) provee lineamientos para apoyar a que los cambios importantes se mantengan a través del tiempo y que los aspectos relevantes del producto y proceso no se descuiden.

10 motivos para conducir una auditoría de procesos basado en VDA 6.3

Las auditorías de proceso se pueden realizar programadas, ya sea orientadas al sistema o al proyecto, o bien, adicionalmente a las auditorías programadas se pueden realizar orientadas al caso.

1.- Orientación al sistema.Las auditorías al proceso se realizan según un plan de auditorías como parte integrante del sistema de gestión de calidad de una empresa.

2.- Orientación al proyecto. Las auditorías al proceso se realizan con la debida antelación y en etapas definidas del proyecto durante los procesos de desarrollo y planificación con el fin de descubrir las deficiencias e implantar medidas apropiadas.

3.- Orientación al suceso/problema/caso. En los procesos problemáticos se recurre a las auditorías del proceso en cada una de las fases del proyecto para la eliminación de los defectos o bien, para comprobar que se han tenido suficientemente en cuenta las características críticas del proceso.  Son útiles para delimitar las causas del defecto y para la implantación de las medidas correctoras.

Algunos motivos para las auditorias del proceso, no programadas, pueden ser (solo como ejemplo):

4.- Baja calidad del producto

5.- Reclamaciones de los clientes

6.- Modificaciones en el ciclo de fabricación

7.- Inseguridades del proceso

8.-Necesidades imperativas de reducción de costo

9.- Petición de las áreas internas

10.- Cumplimiento de requerimientos legales

El manual de VDA provee directrices para conducir auditorías de proceso de una manera sistemática y eficaz. Se hace mucho énfasis en el cumplimiento de los requerimientos legales y mantener vivas las lecciones aprendidas de los diferentes problemas que ha enfrentado la empresa.

Presentation Transcript

1. Taller de Auditorias de Procesos por Niveles (APNs)(LPAs – Layered Process Audits)(Parte 1) Presentado por: {Alejandro Leyva Ramos} {Consultor} {2010} ¡Cuando Dejas de Aprender Dejas de Crecer¡
2. Requerimientos de TS 2002 para LPAs 8 – Medición, Análisis y Mejoramiento 8.2 – Medición y Monitoreo 8.2.2 – Auditorias de Procesos de Manufactura • LA ORGANIZACIÓN debe auditar cada proceso de manufactura para determinar su efectividad. 
3. Requerimientos de Chrysler y GM • Requerimientos de DChrysler: • 4.2.1.9.1 Auditorias de Procesos por Niveles • Las Organizaciones que suministren partes para producción ó componentes a DaimlerChrysler deben conducir Auditorias de Control de Procesos en diferentes Niveles en todas las líneas de manufactura y ensamble que produzcan partes para producción ó componentes para DaimlerChrysler. Dichas auditorias deben incluir operaciones a prueba de error. • Nota: Con vigencia de enero 2005, todos los proveedores de producción requerirán cumplir con Auditorias de Procesos por niveles (LPAs), las cuales llegarán a ser un prerrequisito para obtener la aprobación del PSO.
4. Requerimientos de Chrysler y GM • Requerimientos de DChrysler: • Las organizaciones deben ofrecer evidencia de cumplimiento en los siguientes requerimientos: • El proceso de auditoria debe involucrar niveles múltiples de administración, desde el supervisor de línea y hasta la alta administración. • La alta administración en planta debe conducir auditorias de control de procesos al menos una vez por semana. La delegación de esta actividad no será aceptada, con excepción de circunstancias extenuantes. • La organización debe contar con una estructura documentada de auditorias con niveles de auditores y frecuencias de inspección. • Las auditorias de control de procesos deben conducirse al menos una vez por turno para procesos relacionados con técnicas de construcción y artesanales. • Las Auditorias a Prueba de Errores deben conducirse al menos una vez por día. 
5. Requerimientos de Chrysler y GM • Requerimientos de DChrysler: • Las gráficas de cumplimiento deben completarse una vez por mes y mantenerse por la vida del programa. Debieran incluirse los siguientes indicadores: • Terminación de las auditorias para todos los niveles de auditoria considerados • Cumplimiento en porcentaje por artículo por área • Los planes de reacción deben implementarse para resolver en forma inmediata todas las no conformidades. • La organización debe mostrar evidencias de acciones correctivas inmediatas, contención (conforme se requiera), y análisis de causas raíz (conforme se requiera). • Se requiere un Procedimiento de Comunicación para abordar no conformidades recurrentes. Áreas especificas de concentración deben incluir lo siguiente: • Resolución de no conformidades • Graduación de aspectos clave para revisiones directivas • Lecciones aprendidas 

• ¿Qué son las Auditorias de Procesos por Niveles ó APNs? *** Las APNs (ó LPAs – Layered Process Audits) requieren que niveles operacionales múltiples dentro de una instalación o planta de manufactura revisen los mismos controles operacionales clave para asegurar la calidad del producto.
• Pasos Típicos para el Desarrollo e Implementación de APNs 1- Un equipo multifuncional identifica pasos de los procesos clave 2- Los items o puntos de las APNs pueden incluir no conformidades pasadas, devoluciones de clientes pasadas y quejas de clientes pasadas. 3- Las APNs en instalaciones o plantas de manufactura son propiedad de la administración o dirección de manufactura. 4- Las APNs refuerzan los procesos y requerimientos existentes. 5- Las APNs son cortas en duración, regulares, planeadas y en base a una frecuencia. 6- Niveles múltiples del personal de la planta auditan el proceso de manufactura con las mismas preguntas. 7- Los resultados de auditorias se registran en forma consistente incluyendo acciones correctivas. 8- Las áreas auditadas son propias al alcance en la autoridad del nivel de la persona auditando.
• Pasos Típicos para el Desarrollo e Implementación de APNs 9- Niveles múltiples del personal de la planta que auditan lo hacen con conjunto de preguntas comunes y estándar. 10- Los items o puntos a auditar son típicamente chequeos si o no. 11- La frecuencia de las auditorias depende del nivel del personal de dirección. 12- Las no conformidades cuentan con planes de reacción predeterminados, para implementarse de inmediato, 13- Las preguntas de auditoria se actualizan permanentemente. 14- Las APNs se monitorean para su terminación y aspectos clave detectados, se determinan causas raíz de no conformidades y se actualizan las preguntas. 15- El resultado esperado sería menor variación en el proceso de manufactura en bien de los clientes.
• Alcance y Beneficios de las APNs • Las APNs se desarrollan para validar el cumplimiento consistente con los pasos del proceso de manufactura y la implementación de cambios o acciones correctivas en dichos pasos.
• Alcance y Beneficios de las APNs Los 15 pasos anteriores cuentan con las siguientes características: • Requieren que el personal de nivel operativo y hasta la dirección de la planta validen la implementación de los procesos de manufactura. • Refuerza actualizaciones a los procesos de manufactura. • Se enfocan a pasos de los procesos y procesos clave. • No reemplazan las auditorias de sistemas de administración de calidad.
• Alcance y Beneficios de las APNs Beneficios de las APNs 1.- Mayor tiempo en piso de la dirección de la planta. 2.- Medición y fomento de la estandarización de los procesos de trabajo. 3.- Refuerzo en pasos de los procesos clave, incluyendo requerimientos de seguridad. 4.- Se exhibe abiertamente lo importante. 5.- Se incrementa la interacción entre la dirección de planta y los operadores de línea. 6.- Retroalimentación de primera mano de los operadores a la dirección de la planta. 7.- Evidencia de la importancia de los pasos de los procesos y procesos clave, siendo revisados por la dirección de planta y los operadores. 8.- Entrenamiento y conocimiento de los procesos a todos los niveles. 9.- Reducción de errores, scrap ó desperdicio y costos. 10.- Mayor calidad del producto y satisfacción de los clientes.
• “Todos Somos Auditores”… * Todos queremos saber si estamos haciendo un buen trabajo (orgullo personal, reconocimiento, etc.) * Se necesitan entonces indicadores de medición del trabajo mismo. * Esto empieza con el operador checando en forma personal la calidad del producto y el cumplimiento del proceso. * Continúa con el supervisor checando los pasos de los procesos y los procesos clave. * El nivel siguiente haría los mismos chequeos y así hasta el nivel más alto, y dependiendo del alcance de la autoridad en cada nivel auditando. * Es así como “todos somos auditores”…
• Las APNs son/no son…
• Las APNs son/no son…
• Planeación de APNs • Items o puntos de Auditoria – ¿Qué vamos a auditar? • Niveles de auditorias – ¿Qué niveles de la organización estarán involucrados? • Frecuencia de las auditorias – ¿Qué tan frecuente conducirá la auditoria cada nivel de la organización? • Reacción a no conformidades de auditorias – ¿Cuál es el plan cuando se detecta una no conformidad? • Dueño ó propiedad de las auditorias – ¿Quién asegura que las auditorias se conducen y que los resultados son revisados y se actúe contra éstos? 
• Conducción de APNs 1.- Disciplina en la Conducción de Auditorias. 2.- Registro de Resultados. 3.- Cuando se Detecta una No Conformidad. 4.- Planes de Acciones Correctivas.
• Proceso de Entrevista… • En horas normales de trabajo • Introducción • Rompe el hielo • Explica el propósito • Pregunta que la persona describa su trabajo • Analiza lo que está haciendo el entrevistado • Haz una conclusión tentativa • Confirma lo que has observado o encontrado y especifica el siguiente paso 
• Técnicas para Entrevistar… • Mantén contacto visual y muéstrate interesado • Observa el lenguaje corporal • Haz propuestas abiertas • Preguntas silenciosas • Asienta con la cabeza • Haz Hipótesis: ¿Qué pasaría sí…? • Solicita evidencias • ¡Jamás acoses al auditado! • Agradece la cooperación… 
• Errores más Comunes y Barreras Durante una Auditoria Auditores: • Realizar la auditoria como si se tratara de una inspección… • Buscar fallas o incumplimientos, en lugar de cumplimientos… • Cuestionar la forma de hacer las cosas… • Buscar culpables y no hechos… • Pobre definición del propósito y alcance de la auditoria… 
• Errores más Comunes y Barreras Durante una Auditoria • Hacer suposiciones, conjeturas o juicios de valor… • Hacer comparaciones… • Poca o nula explicación de los hallazgos… • No resaltar los aspectos positivos encontrados… • “socializar” (apartarse del tema)… • No cumplir con costumbres de la organización (horarios, reglas, etc.)… • Hacer “auditorias de escritorio”…
• Errores más Comunes y Barreras Durante una Auditoria Auditados ó Entrevistados: • Tratar de perder el tiempo… • Temor a los auditores (ejecutores o verdugos)… • Probar la fortaleza del auditor: engaños, sobornos, etc. • Ocultar información… • Generar evidencias “instantáneas”…
• Hallazgos de la Auditoria • Las evidencias de auditoria deben ser documentadas y evaluadas contra los criterios de auditoria • Los hallazgos pueden indicar conformidad o no conformidad, o si aplica, una oportunidad de mejora (ó deficiencia) • Todas las no conformidades y deficiencias deben ser reconocidas y aceptadas por el auditado (aunque hay casos excepcionales)
• Redacción de una No Conformidad • Debe ser documentada en forma clara y concisa y respaldada con evidencias • Debe ser identificada en términos de un incumplimiento a requisitos específicos de alguna norma o documentos de referencia • Debe mencionar sólo funciones o puestos de la organización y NUNCA nombres de personas • Sólo debe establecer hechos; no hacer conjeturas o suposiciones
• Revisión de Resultados de APNs
• Revisión de Resultados de APNs
• Revisión de Resultados de APNs
• Mantenimiento de APNs 5.1 Administración de Items en una Auditoria de Procesos por Niveles 5.1.1 Adición ó Cambio de Items en Auditorias de Procesos por Niveles 5.1.2 Eliminación de Items en Auditorias de Procesos por Niveles 5.2 Adición de Acciones Correctivas a Auditorias de Procesos por Niveles 5.3 Auditorias de Cumplimiento a Requerimientos de Auditorias de Procesos por Niveles 
• Conclusiones y Resultados • Derivando de conocimiento (Manual de LPAs de AIAG) y experiencia, es muy importante entender y reconocer las diferencias entre APNs y Auditorias Internas de Calidad tradicionales, y resaltar que unas no sustituyen a las otras…
• Taller de Auditorias de Procesos por Niveles (APNs)(LPAs – Layered Process Audits)(Parte 1) Final de la Presentación ¿Preguntas? ¡Cuando Dejas de Aprender Dejas de Crecer¡

1. Taller de Auditorias de Procesos por Niveles, Capas ó Escalonadas (APNs)(LPAs – Layered Process Audits) (Parte 3)5 Errores Mayores en la Implementación de LPAs… Empresa (y logo) Presentado por: {Alejandro Leyva Ramos} {Consultor} {Dic., 2007}
2. 5 Errores Mayores en la Implementación de LPAs… 1- Implementación con RAZONES (¿Porqué?) equivocadas… X Sólo para cumplir con los requerimientos de los clientes X Agregar LPAs al sistema de calidad para cumplir con TS 2002 X No entendimiento de la forma en cómo medir la efectividad de las LPAs “Efectividad en correcciones, acciones correctivas y mejoras por quien fabrica el producto y quien hace la calidad”
3. 5 Errores Mayores en la Implementación de LPAs… 2- Falta de Liderazgo y Propiedad… X Dejarlo al área ó departamento de calidad X El rol de manufactura/operaciones/producción sólo se limita a auditar X Delegación de la implementación a la gente con poco conocimiento de los procesos “Liderazgo de quien administra y fabrica el producto y quien hace la calidad”
4. 5 Errores Mayores en la Implementación de LPAs… 3- Los implementadores no entienden los procesos de la planta… X Intentar auditar todo X Inhabilidad de identificar áreas de procesos clave ó de alto riesgo X Falta de creatividad para auditar ciertos procesos clave X falta de conocimiento y entendimiento profundo de los procesos de la planta “Conocimiento amplio y completo de TODOS los procesos a auditar con LPAs”
5. 5 Errores Mayores en la Implementación de LPAs… 4- Diseño de LPAs que requieren mucho mantenimiento y ofrecen información de poco valor… X Sin entender el valor y sensibilidad del tiempo en la información de las LPAs X Sin considerar quienes son realmente los clientes de las LPAs, haciéndolas fáciles y útiles a los clientes mismos, X Creación de un sistema de LPAs que ofrezca reportes de información fuera de fecha (no oportunos) y sin acciones X Creación de un sistema de LPAs donde los reportes no estén disponibles en forma inmediata a las gerencias/direcciones, X No tener tiempo para análisis de datos e inf. recolectados en forma regular X No tomar un enfoque Lean (“simplifica todo y elimina desperdicios”) “Implementación de LPAs simples, dirigidas y enfocadas a resultados”

• 5 Errores Mayores en la Implementación de LPAs… 5- No visualizar la gran oportunidad que existe de mejorar la Cultura de la organización … X Creación de un sistema que conduzca a identificar culpables X Creación de un sistema que permita tiempos de respuesta lentos para acciones correctivas X No comunicar las acciones correctivas tomadas X Tolerancia de altos niveles – gerencias/direcciones por no completar las LPAs planeadas “Implementación de LPAs para reforzar y consolidar una cultura de Autoinspección/Autocontrol”
• Taller de Auditorias de Procesos por Niveles, Capas ó Escalonadas (APNs)(LPAs – Layered Process Audits) (Parte 3)5 Errores Mayores en la Implementación de LPAs … Empresa (y logo) Fin de la Presentación¿Preguntas? Presentado por: {Alejandro Leyva Ramos} {Consultor} {Dic., 2007}