Please follow and like us:

  • 0
  • Share

Autor: Borja Arrizabalaga

Resumen ejecutivo

 

Este informe tiene como objetivo estudiar la gestión de la cadena de suministro y la logística de la moda minorista, Zara, para aumentar el valor del cliente. El concepto de sostenibilidad y ventaja competitiva se considera con otros modelos de negocio y se compara con la empresa exitosa y sin éxito. El estudio se compara con la gestión de la cadena de suministro y las estrategias de negocio de Zara con Dell y Zara con Myers.

Introducción

Zara fue fundada y fundada en 1975 por el español Amancio Ortega Gaona. El almacén real tratado con los productos de la compañía de fabricación Zara, era un enchufe para las órdenes canceladas de la noche de las mujeres usa y lencería. Estos han hecho una base sólida para realizar la asociación entre el productor y el comercio minorista (Ferdows et al, 2003). La principal prioridad de Zara y su grupo matriz, Inditex, es el cliente y una gestión centrada en la oferta (O’Marah & Hofman, 2010). Aunque Zara es una compañía global multinacional, pero es una filial de Inditex, que es el mayor minorista de ropa del mundo. El grupo Inditex posee más de 100 empresas textiles. Zara es la marca insignia de Inditex, cautivando máximas ventas (Gallaugher, 2008).

PESTEL Análisis de Zara

Análisis de PESTEL y el análisis del Modelo de Cinco Fuerzas realizado para determinar el entorno interno y externo y su ventaja competitiva. Un análisis detallado ha revelado una dura competencia con Zara y sus principales competidores son Gap, Benetton y H & M luchando por su participación en el mercado. En 2008, Inditex abrió camino para alcanzar la cima del éxito y se convirtió en el mayor distribuidor de moda del mundo (Hall, 2008). Pero la situación económica mundial ha cambiado. Hoy en día, los productos tienen una vida útil más corta, con mercados más inestables exigentes para que ninguna empresa se apoye en sus glorias (Christopher, 2005)

La velocidad de entrega de Zara, la integración vertical, el despliegue de las operaciones Just-in-Time y el uso de procesos logísticos tecnológicamente avanzados es la clave de su éxito. La colaboración de las principales tareas, el uso estratégico de los recursos de la organización y las competencias básicas contribuyen a la ventaja competitiva de Zara.

Informe

Este informe conlleva un análisis profundo del método estratégico de Zara para la Gestión Logística, el valor del cliente y la ventaja competitiva, comprendiendo la influencia de la cadena de suministro en este. Los marcos teóricos relacionados con el estudio son las estrategias genéricas de Porter (1980), los patrones de fabricación y de cadena de suministro Just-in-Time y otros factores relacionados son la cultura organizacional, la modernización, la educación y la gestión del conocimiento. La estrategia comercial de Zara ha sido comparada con Dell y Myers.

Comparación entre Dell y Zara’s Logistics Management

Dell y Zara, ambas son corporaciones prósperas. Uno fabrica computadoras mientras que el otro apparels.

Cadena de suministro de Dell

Es muy simple consiste en tres jugadores principales: consumidor, Dell y el surtidor. El cliente hace el pedido, Dell Procurer el proveedor y las piezas, el montaje inmediato y el suministro al cliente.

Zara Supply Chain

Su cadena de suministro es completamente diferente de la otra. Diseño, abastecimiento, fabricación, distribución a los puntos de venta, son las principales funciones de la cadena de suministro.

Punto de diferencia

Tipo de cadena de suministro de Dell

Dell sigue la cadena de suministro integrada horizontalmente, mientras que Zara es una cadena de suministro integrada verticalmente. Dell está aislado del proceso de producción, contrata a terceros proveedores para los productos terminados y la entrega.

Por el contrario, Zara tiene el control total sobre las diferentes fases de producción de prendas de vestir. La empresa tiene éxito debido a su control total sobre el comercio, desde la elaboración hasta la fabricación y la entrega. El control total de la empresa les permite responder rápidamente a la moda cambiante ya las preferencias del cliente. Este control permite a Zara emitir nuevos diseños en un corto período de tiempo. Otro beneficio de la cadena de suministro horizontal es que se controla fácilmente ya que hay responsabilidades mínimas en la línea de montaje. Por otro lado, Dell tiene que coordinar una serie de pequeños procedimientos, controlar todo y hacer los cambios necesarios que es mucho más fácil. Ambos son correctos para las empresas respectivas.

Proveedores
Zara sigue la cadena de suministro verticalmente integrada para ejercer el control sobre los proveedores. La demanda es fácilmente satisfecha y la fabricación se logra fácilmente. Dells gestiona la cadena de suministro muy bien ya que 15 proveedores ‘ofrecen el 85% de sus servicios. Aunque tienen número de proveedores, pero la velocidad y la precisión es la principal preocupación de Dell para sus servicios de clientes. Los riesgos están involucrados como la incertidumbre, la inseguridad, la escasez de bienes y el retraso en la entrega. Pero en lugar de disminuir sus existencias, Dell hace hincapié en la entrega de alta velocidad de los productos. Esto es posible ya que el 95% de los proveedores están ubicados cerca de la unidad de fabricación.

Filosofía de producción
Dell sigue la estrategia de fabricación por encargo. Tal estrategia es hecha a medida en un lapso de tiempo muy corto para el cliente respectivo que es órdenes se hacen según el requisito del Cliente a precios razonables. A veces, las competencias básicas de las empresas asociadas o proveedores y la tecnología de la información se aprovechan, como Internet, para incorporar una cadena de valor.

Dell ofrece una amplia gama de productos personalizados en su sitio web. También diseñan productos que son fácilmente custom.Zara está interesado en la introducción de nuevos diseños y el lanzamiento de nuevos productos muy rápidamente. Creen que más estilos son iguales a más opciones. Lanzan productos en una sala de exposición limitada en la que las tiendas reciben pocas piezas del nuevo producto. Esta estrategia de hacer el producto exclusivo vendió la acción rápidamente también genera la curiosidad en cliente sobre su lanzamiento siguiente, haciendo el producto siguiente exclusivo y exigente.

La estrategia de menor cantidad es igual a la oferta limitada es igual a la compra compulsiva. Zara no anuncia sus productos porque quieren una imagen de marca. Su objetivo es el producto y la expectativa de los clientes de sus productos. Dado que los productos son limitados, los clientes frecuentemente almacenan para chequear a los recién llegados. Algunas prendas son muy exigentes en alguna región mientras que la otra ropa en otra región. Por ejemplo, en la India la demanda de ropa de verano es muy alta para su clima tropical, mientras que en Europa la demanda de ropa de lana es muy alta debido a su clima frío durante todo el año. Europa siendo la capital de la moda del mundo puede comercializar sus productos en otras regiones como Asia. Tal filosofía de producción sirve a los gustos del cliente.

Dell presenta su filosofía de hacer en los productos de pedido.StorageDell tiene bajos costos de inventario sin costo adicional en los almacenes. Tienen 7 horas de inventario en lugar de 10 días. Otros costos como almacén, entrega directa, almacenamiento de proveedores con transportador o almacenamiento minorista con recolección directa de clientes les ayuda a reducir costos. Dell no tiene ninguna política de inventario.

Por el contrario, Zara tiene varios almacenes para almacenar sus prendas de vestir y distribuirlas eficientemente.

Distribución

El canal de distribución indirecto de Dell incluye: minoristas, proveedores, asimiladores, distribuidores y el cliente final. El modelo B2B seguido por Dell permite que el 90 por ciento de los proveedores realicen pedidos en línea. Dell vende sus computadoras portátiles, PC directamente en línea según el modelo directo. De esta manera se eliminan las etapas intermedias que añaden más tiempo y costo, y Dell está directamente conectado a sus clientes. Esto hace que los costos de transporte de Dell. Los productos de Zara se envían desde el sitio de fabricación en España a través de la Coruña o Zara Logistica. Los inventarios no están almacenados y se distribuyen a las tiendas Zara dos veces en una semana. Para las distribuciones en el extranjero, los inventarios son llevados a la frontera de España, y el transportista logístico del país lo lleva a las tiendas. Los almacenes ordenan más acción de las ofertas, el encargado comercial toma las órdenes y pasa encendido a la logística que maneja la acción.

Las tiendas se clasifican de acuerdo a sus ventas y la exactitud de las órdenes, este rango gobierna su nivel de prioridad para los suministros de la orden. Si cualquier producto no está vendiendo en el mercado su producción se detiene inmediatamente. Esto significa que no se acumulan existencias. Si un producto no se vende en ciertas tiendas, la empresa detiene la producción de ese producto. Esto elimina el almacenamiento innecesario de mercancías no vendidas. Este proceso se adapta rápidamente a las preferencias del consumidor. ComunicaciónLas nuevas colecciones y diseños se actualizan semanalmente y se lanzan. Los encargados de tienda de Zara ordenan a través de La Coruña productos vendidos y no vendidos. Esto informa que un producto debe ser mantenido o cambiado, y los nuevos diseños se van a crear o no. Los diseñadores dependen de las ventas de prendas de vestir, críticas y comentarios de los clientes. Este sistema de comunicación es rentable acelerar su proceso.

Esta es la debilidad de Dell, ya que carecen de previsión sobre los estilos internacionales. La comparación de Myer con ZaraMyer no ha hecho ningún esfuerzo para segmentar sus mercados a lo largo de líneas demográficas y líneas psicográficas de clientes y su uso de productos, mientras que Zara ha segmentado el mercado a lo largo de líneas demográficas y líneas de estilo de vida. Zara se marca como el líder de la industria de la moda ofreciendo valor monetario. El concepto My Store de Myer es ambiguo. Tiene un objetivo general de mercado. El grupo objetivo de Zara está entre los jóvenes de 20 a 35 años. Mientras, Myer se posiciona como una tienda departamental con una extensa colección de productos, pero un servicio al cliente insatisfactorio. Utiliza las estrategias de descuento de ventas para invitar a más clientes.

En cambio, Zara está motivada por el lanzamiento de productos estacionales de moda con demostraciones promocionales tentadoras y servicios de atención al cliente adecuados.Supply Chain Management Strategy

Las empresas están más centradas en la gestión estratégica de la cadena de suministro (SCM) de la mejora y el rendimiento ocupacional (O’Marah y Hofman, 2010). La gestión estratégica de la logística es una fuente importante de satisfacción del cliente y ventaja competitiva. Como un nuevo modelo (Skjott-Larsen et al, 2007) SCM se centra en el manejo de productos físicos y la información que Involucra tanto a los proveedores upstream como a los clientes downstream para crear valor.

SCM es la organización de la relación con los proveedores y clientes para ofrecer el mejor servicio al cliente a bajo costo. Él aclara aún más la definición de que la gestión de las relaciones es la clave para la gestión de la cadena de suministro. También destaca que los proveedores y los compradores son entidades separadas punto clave de distinción entre la gestión de la cadena de suministro y logística.Logística cumple con la demanda de los clientes finales mediante el suministro de lo que y cuando se necesita ya bajo costo. Mantener la logística de los bienes físicos y la información y proporcionar el valor final al cliente es el aspecto fundamental de SCM.

La estrategia SCM y la ventaja competitiva han ganado popularidad recientemente (Romano, 2009). Un plan estratégico cuantificable explícitamente definido, orientado a la actividad, bien reservado, bien organizado, proporciona una referencia valiosa en el entorno financiero global. La estrategia une la organización al mundo periférico. La estrategia SCM está vinculada a la jerarquía de la organización. Como Christopher (2005) apoya que las organizaciones eficaces operan con un solo plan.

En conjunto, la estrategia de SCM y la logística deben concentrarse en las funciones, procesos y acciones de los objetivos de la gestión de la cadena de suministro. La política de tiempo a tiempoJust-in-Time (JiT) es pionera de la tecnología japonesa, monitorea el inventario (Hill, 2009: p480) . Ohno (1988) observó que el fabricante de automóviles Toyota, JiT, elimina los desechos a través de minimizar los costos de mantenimiento de inventario, el tiempo de producción y la reducción de defectos (Christopher y Towill, 2000). En la actualidad, JiT se utiliza en casi todas las unidades de fabricación (Hill, 2009) y en el pensamiento racional a través de la cadena de suministro y las operaciones comerciales (Harrison y Van Hoek, 2005). Zara ha alcanzado su apogeo para adaptarse con tecnología y principios de valor y modernización. Los ganadores de mercado y calificadores son los principales determinantes de los diferentes enfoques de lean y ágil y servicios. Ventaja competitiva de Zara El World Retail Congress nombró recientemente a Inditex como “minorista internacional del año” por su mejor práctica en el comercio minorista mundial. También obtuvo la puntuación máxima en el índice del mercado de valores para la inversión social responsable, FTSE4Good, 2011.

Estos galardones indican la tendencia de Zara para la expansión constante. Su búsqueda de la invención es otra de las causas de la ventaja competitiva en el actual mercado consumidor. El nuevo desarrollo de productos e innovación de Zara está acreditado en todo el mundo y su liderazgo en el servicio. Los negocios de hoy en día conocen la asociación, la alianza y la claridad en su cadena de suministro, que es la fortaleza de Zara con los proveedores (Romano, 2009). El mejoramiento persistente, la innovación y la colaboración contribuyen al concepto de organización del aprendizaje.

La organización del aprendizaje es holística, insolente y relacionada con la convicción. El enfoque orientado al cliente de Zara, es subjetivo al establecimiento de Zara y distingue la asociación entre fabricante y minorista, representa una actitud expuesta y receptiva.Pedler et al (1997) proporciona una organización de aprendizaje que proporciona asistencia en aprendizaje colectivo e individual, aprendizaje participativo, asociación , La alianza y el escaneo ecológico conjuntamente con las cadenas de suministro Top 25. La formación, el sentido de simpatía y el espíritu cooperativo son la característica de Zara.Dalton (2010) reconoce que el aprendizaje y la competencia básica son las fuentes de ventaja competitiva.

El análisis de la cadena de valor previó la competencia principal de Zara. Finalmente, el crédito de marca y la fidelidad tienen menos autoridad en el mercado internacional actual. El valor de la marca es una fuente de ventaja competitiva. El análisis de la cadena de valor ilustra el valor de marca que Zara ha acumulado. Una fuente en línea coloca a Zara como número219 en las primeras 500 marcas globales. H & M es el más alto en el número 89, Gap en el número 425 y Benetton no puede hacer ninguna calificación. Zara está a la par con Dove y M & S y se mueve antes de Sanyo, Colgate y Hyundai.

Hay varios métodos de calcular el valor de la marca, pero la utilizada es una técnica de descuento de flujo de efectivo (DCF). Conclusión Se puede concluir que una cadena de suministro que trabaja en favor de alguien puede ser perjudicial para otros. El análisis de la gestión de la cadena de suministro de Zara proporciona una comprensión más profunda de la cadena de valor interna. Sus servicios centrados en el cliente, la velocidad líder, la tecnología personalizada, la logística, la integración vertical y las economías de escala capturadas por su empresa matriz, Inditex, son la clave de su éxito.

Los insumos de su cadena de suministro, la colaboración y la capacidad inventiva, la gestión de la información y el conocimiento y una organización educativa también han surgido como causa significativa de éxito. La mentalidad y la estrategia de Zara son los servicios centrados en el cliente. SCM cree que la adición de valor al servicio al cliente es importante para obtener ventaja competitiva (Harrison y Van Hoek, 2005).

Please follow and like us:

  • 0
  • Share
INDITEX, Zara modelo logístico caso de estudio como historia de exito y referencia en los programa MBA

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR
Aviso de cookies