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Hoshin Kanri:  planificación Estratégica

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El Hoshin Kanri es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo. “Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como administración o control.

El Hoshin Kanri es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo.

“Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como administración o control.

Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri es que toda la organización se oriente en una sola dirección: la consecución de los objetivos, tomando sus miembros la iniciativa.

Hoshin kanri es uno de los tantos secretos del éxito de las organizaciones japonesas. Un concepto que nació allá por la década de los ’50 de la mano de Yoji Akao, hoy reconocido ampliamente como el creador del poderoso método de  despliegue de la función de calidad (QFD)). Antes de describir de qué se trata, analicemos qué significa la expresión. Hoshinsignifica “apuntar en una dirección”, “dar curso a algo”, o también se lo puede interpretar como “brújula”. Kanri significa específicamente “administración”. Hoshin kanri es precisamente eso, administrar en una dirección determinada, con un “norte”. Para esto, este método o sistema de administración, busca el establecimiento de objetivos estratégicos a largo plazo además de planes de acción a corto plazo. Lo curioso y diferenciador es que estos objetivos no son sólo definidos por la Alta Dirección sino que son especificados por todo el personal de la organización.
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Definir objetivos y metas comunes, con consenso entre áreas, no es una tarea fácil pero es la única manera de lograr que todos se involucren en la mejora continua de la organización como unidad. Uno de los mayores desafíos, es logar estimular al personal, ya que es difícil mantenerlo motivado cuando los resultados no aparecen de manera inmediata. Si no hay una “recompensa” rápida, muchos pueden tender a perder su interés. Aquí es de suma importancia que los responsables de área, así como la Dirección tengan un sentido bien marcado de liderazgo. Toyota ha sabido implementarlo con éxito, sin duda. Sus gerentes han logrado comprender la esencia del método y transmitirlo de manera apasionada, contagiando a sus subordinados e involucrándolos activamente en la definición, medición y cumplimiento de objetivos.
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hoshin kanri también se la suele conocer como Administración por Políticas (Policy Deployment). Se suele desarrollar como una cascada de objetivos que parten de los mandos superiores y van descendiendo nivel a nivel, asignando en cada paso objetivos particulares que estén alineados con los de niveles superiores.  En todos los casos, los objetivos deben ser bien concisos y medibles. No hay lugar para las ambigüedades ni la subjetividad.

Es un modelo que se desarrolla en 7 pasos:

1. Identificar las claves del negocio

2. Establecer objetivos cuantificados de negocio

3. Definir la visión global y las metas

4. Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas

5. Determinar los planes de acción (tácticas y objetivos) para cada estrategia

6. Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada proceso

7. Revisión

Es muy habitual ver en organizaciones con hoshin kanri implementado que los objetivos se planteen anualmente. Pero también pueden aparecer objetivos a plazos más largos. Toyota, por ejemplo, posee objetivos a tres años en algunas de sus áreas.
Cada persona de la organización conoce sus objetivos a la perfección y dedica su esfuerzo al logro de los mismos. Para poder informar a sus superiores de los resultados parciales que se van obteniendo, se suelen utilizar dos metodologías. Por un lado la técnica del hourensou, que es en sí misma una manera de comunicarse con los mandos de mayor jerarquía. Los superiores suelen disponer de poco tiempo, por lo que se les debe brindar de manera periódica información actualizada y sintetizada. Los gerentes suelen ir directamente a hablar con los trabajadores a sus puestos. La técnica de genchi genbuchu está sumamente relacionada con esta manera de trabajar. Otra manera de obtener feedback por parte de los subordinados es realizando reuniones periódicas y planificadas. Debe existir una comunicación sumamente fluida en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
Hoshin kanri pasó a ser una las características distintivas de la Gestión de la Calidad Total(TQM). Como siempre, para que funcione como sistema debe existir un alto compromiso por parte de la Dirección. Se deben seleccionar pocos objetivos, pero que sean críticos y bien representativos. Se deben escoger los indicadores correctos para medir la consecución de los mismos así como detectar desvíos que deban ser corregidos con acciones concretas.

Cinco ventajas del Hoshin Kanri, por si no te has convencido todavía de las bondades del modelo

1. Alineamiento y motivación: Se convierte en una de las principales herramientas de comunicación en la organización y por tanto permite la implicación de todos los trabajadores hacia la consecución de los objetivos.

2. Foco: Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los recursos son limitados y no se puede llegar a todo a la vez. Es el refrán “el que mucho abarca, poco aprieta” de toda la vida, pero dicho en bonito.

3. Enfoque a la mejora y a los objetivos: Reinvidica el valor de la estrategia (pensar) y el papel de todas las personas. Los recursos son limitados, pero el desarrollo de las personas no… por eso, apoyado en las personas, es fiel a la filosofía Kaizen cuando afirma que la mejora es infinita.

4. Descentralización: Las estrategias y los planes se despliegan en toda la organización, permitiendo la delegación y asunción de responsabilidades por todos sus miembros.

5. Aprendizaje: Tan importante es definir correctamente los objetivos y las estrategias, como la medición de los procesos que llevan al éxito. El Hoshin Kanri es un sistema que pone especial énfasis en medir y documentar los procesos, permitiendo la generación de un “know how” para poder repetir el éxito.

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