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EMPRESAS FAMILIARES, LA DIRECCIÓN DE LAS NUEVAS GENERACIONES Y EL PROCESO DE SUCESIÓN

 Este tipo de negocios representa el 60% del total de las compañías. Es uno de los rubros que más negocios concentra. Sin embargo, el 85% de ellos no sobrevive a la tercera generación. Aquí se muestran los detalles de cómo están abordando las nuevas generaciones de las firmas regionales esta realidad.

Y es que este tipo de negocios representa el 60% del total de las compañías en Chile. Dicho en otras palabras, hoy en el país, al menos cuatro de cada cinco compañías en el país son familiares. Es decir, del total existente, el 78% funciona bajo este modelo, tienen una participación del 60% de las ventas totales y otorgan el 63% del empleo en el país, según la Radiografía de Empresas Familiares .

Sin embargo, el 85% de ellas no sobrevive a la tercera generación. ¿La razón? Entre ellas se cuentan la confusión de roles y entre la propiedad y capacidad. Asimismo, la sucesión suele retrasarse ya que al patriarca muchas veces le cuesta “soltar” lo que ha logrado y ello genera conflictos de administración. Otra de las “trampas” en las que suelen caer las empresas familiares tiene que ver con la confusión de las decisiones en los órganos de gobierno corporativo y las de los órganos de la dirección. “Una cosa es la empresa y otra la familia, y son temas que no se deben mezclar. También pasa que los empresarios no siguen las reglas que ellos mismos estipulan en torno a su empresa y, por último, creerse inmunes a los problemas que puedan surgir”

La buena noticia es que existen mecanismos claros para evitar estos desencuentros que hacen que las firmas se disuelvan. A priori, hay que estudiar y capacitarse para fortalecer la capacidad de gestión.

PLANES DE SUCESIÓN: LA FÓRMULA PARA LOGRAR TRASCENDER EN EL TIEMPO

Con todo, la mayoría de estas familias empresarias están a punto de pasar a la tercera generación, momento en el que, según lo que la historia y la experiencia han dictado, sería el punto de inflexión para su vida útil.

explica que el primer desafío de las familias empresarias es perdurar en el tiempo y eso implica muchos otros, como estar al día en los temas que les son propios, mirando el mercado local e internacional en sus ámbitos de acción, para estar atentos a innovar, adaptarse y reaccionar antes los cambios en la industria, las costumbres de consumo y los gustos. “Pero por sobre todas las anteriores, hay que mirarse hacia adentro y organizarse para los desafíos que están en directa relación con las personas miembros de la familia, actuales y futuras”, dice.

Otro desafío importante, resalta el especialista, es crecer y transformarse de una empresa local regional en una nacional o incluso internacional. La exportación es un camino muy importante a recorrer, ya que les da la visión de los mercados que serán sus objetivos a mediano y largo plazo.

las prácticas que se proponen para evitar que las empresas se disuelvan es promover la competitividad de las firmas, aumentar la profesionalización de sus miembros y perfeccionar sobre todo los temas de gobierno corporativo y protocolos de sucesión, para separar lo que es la empresa de lo que es la familia. “Esto ayuda a mejorar la gestión del patrimonio de la empresa, genera una armonía respecto de la relación familia – empresa y como consecuencia, la compañía puede permanecer en el tiempo”

LAS CLAVES DE LA SUCESIÓN, DE LA MANO DE LAS NUEVAS GENERACIONES

Lo fundamental, aseguran los expertos, es que las nuevas generaciones no sólo sean profesionales al entrar a una empresa familiar. También deben formarse en la experiencia de trabajar en una empresa común y corriente. Asimismo, los especialistas aseguran que la introducción de la innovación en estas empresas es fundamental, y la tendencia hoy es que justamente los herederos de las compañías lo hagan.

Por otro lado, y para lograr estos objetivos, es primordial definir formalmente planes de sucesión en los cuales se establezcan los objetivos, misión y visión del núcleo familiar, de tal manera que los integrantes no presenten dudas sobre esos temas. “Para hacer un plan de sucesión hay que involucrar a los familiares que tengan influencia en las decisiones presentes y futuras, con el ánimo de consensuar dichos planes. De otra forma pueden ser una fuente de controversias y problemas insolubles en el futuro”, detalla Vial.

60% de las compañías en Chile son familiares. Algunas de las más grandes son Falabella y Kaufmann.

LA EXPERIENCIA DE LOS EMPRESARIOS DE FAMILIA EN COQUIMBO

Mucho puede dictar la teoría. Sin embargo, lo más interesante es ver cómo están abordando el tema los protagonistas de la historia en nuestra región de Coquimbo.

Así, en una empresa donde hago consultoria y asesoria ,   dedicada al rubro de la seguridad en incendios), señalan que desde hace ya cuatro años, y luego de recibir en España el Premio Iberoamericano de Calidad, decidieron conformar un gobierno corporativo que asegurara la continuidad de las empresas que ostentan (que son tres) en el tiempo. Con tal propósito establecieron un consejo familiar, cuya finalidad es velar por lo estrictamente familiar, y un directorio que se encargara de la administración de las empresas. Este último quedó conformado por tres directores externos, en especialidades de finanzas, personas y procesos respectivamente y por tres miembros de la familia que actúan en representación del consejo.

Con el fin de asegurar la profesionalización de las empresas, la familia decidió que la presidencia quedara en manos de uno de los directores internos, quien no sólo dirige la organización sino que además tiene el voto dirimente.

Así, el consejo generó un protocolo de administración familiar, que establece las condiciones y requisitos para la incorporación de la familia y las siguientes generaciones, pensando en todo momento en el proyecto que las empresas permanezcan en el tiempo,

La socia fundadora de la empresa, detalla cómo se ha desarrollado el proceso. “Hoy tengo ocho nietos, la mayor se acaba de recibir de ingeniera comercial y  se está preparando, conforme a los requisitos mencionados, para integrarse más adelante a la empresa”, revela.

En la actualidad, su rol está en traspasar las experiencias, valores y el conocimiento a sus hijos y nietos, “para que el proyecto familiar también tenga sentido para ellos y que lo proyecten y lo cuiden, en otras palabras estoy haciéndoles mentoring”.

“Estamos trabajando con asesores para dejar un protocolo que subsista en el tiempo. Ello se hace con reglas claras. Algunas de las condiciones son que los familiares que quieran unirse a la compañía deben ser profesionales, deben tener experiencia en otros empleos, que sepan lo que es tener un jefe, cumplir horarios, cumplir metas. En definitiva, que sean un aporte y tengan ganas de trabajar. La idea es que sean profesionales ad  hoc al puesto que se necesita, y no entren por default”,

“El consejo familiar generó un protocolo de administración familiar, el que establece las condiciones y requisitos para la incorporación de la familia y las siguientes generaciones”,

El empresario revela que actualmente la tercera generación está ad portas de integrarse a los procesos. En total son 11 personas entre 21 y 32 años y varios han demostrado interés por sumarse a la empresa. “La idea es que los que estén interesados, hereden el negocio con todas las condiciones que estamos diseñando para hacerlo, y así lograr mantenerlo firme”, aclara.

Respecto al sello que la nueva generación le pueda imprimir a los negocios enfatiza en que hoy en día las tecnologías cambian rápido y es probable que sus herederos le impriman el sello de la tecnología y la innovación al negocio. “Para eso es necesario también conocer las experiencias en el mundo, en universidades extranjeras y en la parte laboral, para extrapolar las buenas ideas a lo nuestro”, opina.

“La idea hoy es que los descendientes se ganen un puesto de trabajo, más allá de querer participar de la empresa por defecto. Que esté comprobado que puedan hacer la pega de manera efectiva”, finaliza el empresario.

Por esto, muchas empresas familiares hoy exigen que el pariente que quiera ingresar al negocio cuente básicamente con una carrera, experiencia en otros trabajos, e idealmente, estudios de posgrado y experiencias en el extranjero.

Las 10 claves de la sucesión de empresas familiares 

Especialistas en los negocios familiares entregaron los puntos indispensables que según ellos, se deben repetir entre los planes de sucesión de las empresas de este tipo.

  1.  Formación de la siguiente generación, para puestos claves.
  2.  Colaboración y poder compartido de los líderes.
  3. Participación en toma de decisiones.
  4.  El Gobierno corporativo.
  5.  Gestión de conflictos y emociones.
  6.  Retirada a tiempo de personas mayores de cierta edad.
  7.  Integración de personas anexas a la familia al equipo de dirección.
  8.  Reglas a seguir por los accionistas miembros de la familia.
  9. Acuerdo de colaboración.
  10. Equilibrio entre valores familiares y racionalidad profesional.

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