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El ‘Kaizen Teian’ es ese sistema de oportunidades de mejora reportadas por cualquier persona dentro de la organización.
La octava forma de desperdicio en ‘Lean’ es el Talento.
Hemos insistido desde el comienzo de esta serie de artículos que la base de la implantación de Lean comienza por la involucración de todos para crear una cultura Lean, y TODOS son TODOS.

Deben estar comprometidos, tanto la alta dirección como Recursos Humanos como los mandos intermedios….. pero sobre todo debemos conseguir la implicación de nuestro equipo que trabaja en el ‘Gemba’, donde pasan las cosas, nuestros sufridos operarios o como me comentaba el responsable de Mejora Contínua de una famosa empresa americana, ‘our associates’.

Como decíamos en la introducción, la octava forma de desperdicio en ‘Lean’ es el Talento. Si pensamos que la función de nuestros operarios es simplemente mover materiales de un sitio a otro y pegar etiquetas, estamos desperdiciando Talento.

Kaizen_umbrella

Sí, y además estamos reduciendo velocidad en la locomotora de la mejora continua, porque si usted piensa que la gente asumirá con agrado las mejoras que proponga su equipo directivo, está muy equivocado y sobre todo sembrará con sal un terreno, que créame es fértil… tan sólo necesita el abono adecuado para que dé fruto.

Si usted cree que sabe mejor que sus operarios como mejorar sus procesos, le puedo decir que se equivoca, que realice sus diarios ‘gemba walks’, que les pregunte, y que consiga extraer lo mejor de ellos. Y lo más importante: diseñe y ejecute un proceso en el que reportar esas oportunidades de mejora, y comprométase con la efectividad de ese proceso para que sea la base sobre la que construir esa organización Lean que empieza a tener en su mente.

El ‘Kaizen Teian’ es ese sistema de oportunidades de mejora reportadas por cualquier persona dentro de la organización. Normalmente cada persona realizará propuestas sobre el área en el que trabaja, pero no hay que descartar que la propuesta se refiera a un área a la que no pertenece, incluso hay que fomentar esto último, ya que enriquece mucho el proceso y realza la cultura de Innovación en nuestra organización.

Principales funciones

Ese sistema debe ser muy ágil. La propuesta es que el máximo responsable de Mejora contínua lidere y gestione el proceso que incluiría las siguientes funciones:

• Recoger todas las Oportunidades de Mejora. El formato del impreso debe ser el mismo para todos los equipos.
• Gestionar las respuestas. Es importante contestar en 1-2 días indicando si se va a implantar o no y en caso afirmativo, proponer un equipo de implantación. No me digan que es poco tiempo. El éxito de la herramienta, es directamente proporcional a la rapidez y calidad en la contestación.
• Gestionar y actualizar directamente la base de datos Kaizen Teian, con todas las Ideas correspondientemente registradas y numeradas.
• Organizar un sistema de premios. No nos pasemos. Se trata de generar un poco de aliciente e interés. No se trata de un sistema de incentivos. Sirva como propuesta, un vale regalo porhoras de vacaciones.
• Programar y organizar las reuniones de ‘Comité de Innovación’, que se debería reunir a final de cada trimestre/semestre para elegir la mejor oportunidad de mejora del periodo. En la última reunión se elige la mejor del año.
• Publicar en el tablón de anuncios los ganadores de cada periodo.

Esto motiva al equipo, pero lo que aún motiva más es que están utilizando la solución propuesta por un compañero para mejorar un proceso, o la propia en el mejor de los casos.

Por supuesto, cada vez que se ponga en marcha una idea, se modificará el Procedimiento de actuación en esa área. Así aseguramos la mejora continua y la estandarización.

O por decirlo de otra manera:

mejora continua y estandarizacion

Por último, no esperen que el 100 % de los miembros del equipo se vuelquen en aportar ideas. No lo conseguirán. Con un 40 % que colaboren en una primera fase, es suficiente y provocarán el correspondiente efecto llamada en el resto.

Cuando nos presenten una oportunidad de mejora es muy importante el feedback positivo, incluso aunque consideremos que la idea sea de poca o nula calidad. A veces el petardo más pequeñito es el que hace más ruido.

Puede ocurrir que una idea que aparentemente aporta poco, sea la que debidamente tamizada y enriquecida nos dé el mejor resultado. Y sobre todo, fomenten que el operario se vea motivado a seguir ‘jugando’. Hay que tener ‘arte’ para dar feedback positivo, cuando se descarta la idea aportada por el operario.

Otra propuesta conveniente es incluir el número de ideas y la calidad de las mismas como un factor más en la evaluación de desempeño anual.

No duden del funcionamiento y potencia de esta herramienta. Se necesitan recursos para poder desarrollarla con éxito, pero, sin duda, los resultados hacen que merezca la pena.

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